La majorité des secteurs sont confrontés à l’attaque de pure-players Internet et s’interrogent sur la stratégie à adopter.

Laurence Paganini, CEO des 3 Suisses (filiale du groupe 3SI)de 2009 à 2012, nous a fait partager son expérience : comment passer d’une entreprise fortement ancrée dans la vente par correspondance (seulement 20% de son chiffre d’affaires sur Internet) à une entreprise n°2 du e-commerce français en mode et décoration (70 % de son chiffres d’affaires sur Internet) ?

1.      Prendre conscience de l’urgence et prendre une décision nette

Quand Laurence Paganini prend la tête des 3 Suisses, le « Chouchou » subit de plein fouet l’attaque des pure-players avec un chiffre d’affaires en chute libre. La réalité ne laissait pas place aux atermoiements : il fallait se transformer ou mourir.

La décision peut paraître évidente avec le recul mais il faut se replacer dans le contexte de l’époque : le métier premier des 3 Suisses était la création de collections deux fois par an et la vente par catalogue papier, bien loin de la distribution online. Pourtant une décision radicale a été prise : les 3 Suisses allaient résolument devenir une société de e-commerce.

Commence alors un travail de fond sur l’ensemble des éléments du mix marketing.

 2.      Repartir de ses racines et de sa différence

Comment recréer de la préférence de marque face à des concurrents clairement meilleurs e-commerçants ? En revenant à l’ADN de l’entreprise.

Les dirigeants des 3 Suisses se sont interrogés sur ce qu’ils savaient faire et surtout ce qu’ils faisaient mieux que les autres. La réponse : leur savoir-faire en relation client et en particulier tout ce qu’il y avait d’humain dans cette relation et que ne pouvaient répliquer les pure-players. Comment humaniser la relation client ? Par exemple en décidant de conserver un centre d’appels fort ou en affichant les photos des équipes sur le site Internet.

Comment rajeunir et adapter la proposition de valeur ? Toujours en repartant des fondamentaux de la marque : lesfemmes, la mode et le Chouchou. La traduction : 500 nouvelles marques rentrées en catalogue en 3 ans etl’appel à des créateurs tels qu’Alexandre Vauthier et Karl Lagerfeld.

 3.      Cibler les internautes sans demi-mesure (mais sans oublier son socle de fidèles)

En 2009 la cible principale des 3 Suisses était très affinitaire au catalogue, majoritairement des femmes de plus de 50 ans, naviguant peu sur le web. Laurence Paganini et ses équipes ont décidé d’aller à la conquête des jeunes mères de famille utilisatrices du web. Cela supposait de mieux appréhender l’écosystème digital et de retravailler les moyens de recrutement. Par exemple en cessant la conquête par courrier papier et en se donnant des objectifs quantitatifs forts tels que « 100% des nouveaux recrutés doivent être des clients web »

 4.      Prendre le rythme du web

L’ancienne version des 3 Suisses proposait un catalogue de 2 collections par an, avec des prix figés pour 6 mois. Comment conserver ce modèle quand, online, les prix sont immédiatement visibles de tous et susceptibles d’évoluer chaque jour ? Toute la politique de pricing a été revue pour devenir plus vivante, avec des collections bien plus changeantes, renouvelées tous les 15 jours.

 5.      Adapter les ressources, changer les KPI et recruter des experts du web

En 3 ans, 100% des métiers et des process de l’entreprise ont changé. Rien de moins. Depuis l’acheteur au logisticien.  Par exemple pour le centre de préparation de commandes, le personnel est passé du 1x8 aux 2x8, le samedi devenant un jour travaillé.

Tous les « Key Performance Indicators » ont donné le ton : le délai de réponse aux emails est passé de plusieurs jours à 24h, le nombre de nouveaux clients web a fait son entrée dans les reportings et le délai de livraison des produits a été nettement raccourci.

« Quand je suis arrivée, se rappelle Laurence Paganini, Internet était un business model à part, tout fonctionnait en silo : la base de données clients et produits était distincte de celle du catalogue, le community manager n’avait aucune communication avec le centre de relation client… ». Il a alors été décidé de créer un poste spécifique pour la personne qui serait en charge de conduire la transformation digitale (l’équivalent des actuels « chief digital officers »). Son équipe serait constituée de « talents du web » et serait ensuite dispersée à tous les niveaux de l’entreprise pour diffuser la « culture web ».

« Digitaliser un métier c’est faire prendre conscience à chacun de l’importance du digital pour chacun », résume Laurence Paganini.

 6.      Et pourquoi  pas dépasser ses objectifs ?

Pour passer d’une entreprise de « vente à distance » à un groupe de « commerce sans distance », les 3 Suisses ont dû totalement se réinventer et acquérir un extraordinaire savoir-faire online. A tel point que le groupe 3SI  a filialisé ses métiers et est devenu fournisseur de services pour plus de 2500 commerçants  du Web, y compris parmi les concurrents des 3 Suisses !

Les trois clés d’une transformation digitale réussie

Laurence Paganini a acquis trois convictions sur la manière de mener à bien son projet de digitalisation :

• Le changement ne se décrète pas, il se vit. Cela suppose que tout le management, à commencer par le board, ait une vision partagée et soit totalement aligné sur l’objectif.
• Il faut accepter des investissements très conséquents. Le groupe 3SI a investi pas moins de 200 millions d’euros en systèmes d’information et logistique (pour un chiffre d’affaires d’1,9 milliards d’euros) et plus de 100 000 jours de formation sur 3 ans pour les 7000 salariés du groupe.

Les fondamentaux de l’entreprise doivent rester clés : l’excellence opérationnelle, le client au centre et la qualité de service.

Les Banques Alimentaires face à un nouvel enjeu de professionnalisation

Les Banques Alimentaires, c’est aujourd’hui un réseau de 97 Banques Alimentaires et antennes locales, qui gèrent des milliers de tonnes de denrées alimentaires chaque année.  Chaque Banque Alimentaire en reçoit de plusieurs sources :

-          Du Programme Européen d’Aide aux plus Démunis (PEAD) et du Programme National pour l’Aide Alimentaire (PEAA) ;

-          De la collecte nationale qui mobilise 100 000 bénévoles chaque année fin novembre et permet de collecter l’équivalent de 25 millions repas ;

-          De la « ramasse » quotidienne des produits donnés par les grandes surfaces alimentaires, principalement des produits frais, et ponctuellement d’industriels de l’agro-alimentaire.

Chaque Banque Alimentaire redistribue quotidiennement ces denrées à des partenaires locaux (associations, CCAS…), qui eux-mêmes les mettent à disposition de leurs bénéficiaires, principalement sous forme de repas, de colis ou dans le cadre d’épiceries sociales.

VERTONE à la Banque Alimentaire de Toulouse

Dans le cadre du mécénat de compétences signé avec les Banques Alimentaires, Vertone a réalisé une première intervention à Toulouse en décembre 2012.

Cette Banque dispose d’une équipe d’une cinquantaine de bénévoles et d’une dizaine de salariés. Elle a fait appel à VERTONE pour dresser un diagnostic et émettre des recommandations sur le traçage des produits frais dans les outils informatiques et l’optimisation des flux au sein de l’entrepôt pour faciliter la circulation des associations, des bénévoles et des produits.

A l’issue de notre phase d’observation et d’échange avec l’équipe dirigeante, les bénévoles et les associations, nous avons accompagné cette Banque Alimentaire dans l’identification de nouveaux processus et de nouveaux flux. Nos recommandations adaptées aux contraintes spécifiques du site, nous ont permis de lancer dans des délais courts, des mesures très concrètes et de sensibiliser les équipes en place aux changements à venir.

D’autres interventions de ce type suivront. Et nous sommes convaincus qu’elles représenteront, une fois encore, un nouveau défi organisationnel et managérial, et une belle aventure humaine. 

Au cours d’une table ronde thématique organisée lors de son séminaire annuel, VERTONE a donné la parole à six de ses consultants impliqués sur des projets majeurs de communication sur les réseaux sociaux en France. La table ronde offrait l’opportunité de comparer deux approches : celle des groupes media d’une part et celle des grands réseaux de distribution physique d’autre part.

Le secteur des media, le plus avancé, monétise déjà les réseaux sociaux

Dans le secteur des media, les réseaux sociaux jouent un rôle majeur pour générer du trafic sur les sites de contenus. Ayant déjà développé de fortes communautés autour de leurs marques « chaînes » et leurs marques « programmes TV » sur les réseaux sociaux, les acteurs media intègrent maintenant les réseaux sociaux sur leurs propres sites afin d’améliorer leur proposition de valeur. Prochaine étape : développer une réelle audience sur leur propre réseau vidéo, telle que leur chaîne Youtube par exemple.

Stratégie payante ! Nous estimons que des contenus vidéo courts tels que « Bref » ou « Scènes de Ménage » ainsi que certains contenus sportifs froids captent entre 25% et 50% de leur audience via les réseaux sociaux. Dans cette course à la monétisation de l’audience des contenus froids, Facebook reste le réseau social privilégié. L’origine de ce succès repose sur la taille de ce réseau en France : 26M d’utilisateurs actifs. Pour les chaînes de télévision et les métiers du contenu, Facebook permet d’animer, enrichir et « viraliser » ce type de contenu. Il offre aussi l’opportunité aux media d’accéder à une large audience grâce à la publication de vidéos dans les pages perso, puis de monétiser cette audience avec des spots de publicité insérés en début, milieu et fin de vidéo.

Pour les contenus chauds, la priorité est plutôt donnée à Twitter. Considéré comme le réseau social du live, Twitter avec plus de 7M de comptes en France, prend une place croissante dans la stratégie d’audience des grands media. A l’étranger certaines émissions TV affichent déjà des records d’affluence sur Twitter : 12M de tweets pour le dernier Superbowl, 900 000 sur la dernière saison de The Voice.

Suivre la tendance des réseaux sociaux n’est cependant pas un long fleuve tranquille. A la recherche eux-mêmes d’un modèle économique performant, les réseaux sociaux proposent chaque jour de nouvelles fonctionnalités de diffusion des contenus et d’enrichissement de l’expérience client. Les technologies « Open Graph 2.0 Facebook» s’imposent auprès des grands media pour partager automatiquement une vidéo via Facebook dès qu’elle est visualisée sur un site de contenus.

Les blocs de recommandation sociale voient également le jour sur les sites de contenus avec deux grands réseaux de recommandation à date : la recommandation sociale via Facebook qui met en avant les contenus consommés pour son entourage sur Facebook (M6 Replay) ; La recommandation sociale via Twitter qui permet de remonter les contenus vidéo du site selon ce qui a le plus buzzé sur Twitter (Pluzz, service de catch-up TV de France Télévisions).

Sur tablettes et toutes les plateformes « second screen », les applications sont synchronisées avec les émissions de TV ou de radio en temps réel. L’utilisateur peut alors retrouver pendant le flux live, un « live feed » qui reprend en temps réel le meilleur des tweets émis autour d’un programme.

Dernière évolution en date : les votes sur Twitter remettent en cause des mécaniques très rentables comme le vote payant par SMS. Aux Etats-Unis, les matchs de NBA font l’objet de votes gratuits sur Twitter avec une application de vote en ligne sponsorisée par une marque de soda.

Pour les réseaux de distribution physique : communiquer et générer de la préférence à la marque avant tout

Moins matures que les chaînes media, les réseaux de vente traditionnels tels que la banque, l’assurance ou les enseignes de mode restent interrogatifs sur les objectifs assignés aux réseaux sociaux et les bénéfices à en attendre.

Pour un réseau de distribution physique, les réseaux sociaux représentent d’abord une opportunité de convergence avec les points de vente. Ainsi deux objectifs complémentaires sont généralement poursuivis : soutenir la relation client avec des applications venant en complément de la relation humaine sur les canaux traditionnels ou générer du trafic vers les points de vente avec une prise de parole centralisée et homogène vers les clients. Dans tous les cas, les réseaux sociaux à l’audience la plus large restent la priorité des marques : Facebook, Twitter et Google+.

Bien sûr, les marques les plus aspirationnelles attirent le plus de trafic sur les réseaux sociaux. Pour les autres, les réseaux sociaux restent encore une gageure. Parmi les marques s’appuyant sur de larges réseaux de distribution physiques, les grandes marques d’habillement sont sans conteste les plus aspirationnelles. Elles génèrent, auprès d’une clientèle jeune, un grand nombre de visiteurs sur les réseaux sociaux. En quelques mois de présence sur Facebook, Zara a accueilli plusieurs millions de fans dans le monde et Pimkie plusieurs centaines de milliers en France. Fortes de cette audience, ces marques poussent leurs contenus, présentent leurs nouvelles collections, inventent avec leurs clients les collections à venir, recueillent les avis d’internautes, mettent en avant leurs meilleures coupures de presse et multiplient les jeux concours ayant une forte portée virale.

Pour communiquer, la viralité reste bien sûr la clé de l’audience sur les réseaux sociaux. Pour les enseignes de distribution, les stratégies qualifiées de « mobile to store » exploitent cette viralité.

En la matière, les innovations cross-canal ne manquent pas : plugins sociaux « like » ou « share » sur les sites de e-commerce qui démultiplient la visibilité d’une marque sur Internet ou check-in sur des sites de localisation tels que FourSquare permettant aux clients de s’identifier quand ils sont en magasin, de le faire savoir sur leurs pages personnelles et de bénéficier de coupons de réduction en magasins.

En conclusion …

Qu’elles soient innovantes dans le secteur des media avec une grande part de leur activité sur Internet ou plus traditionnelles avec un réseau de distribution physique, aucune marque n’est aujourd’hui insensible aux réseaux sociaux comme générateur de trafic, outil de relation client ou source de monétisation de l’audience.

Les réseaux sociaux prennent une place croissante dans la stratégie web des marques en complément de l’ensemble des leviers marketing traditionnels sur Internet : SEO, SEM, CRM ou jeux concours. Cet intérêt a un coût d’adaptation et de développement car les réseaux sociaux font évoluer chaque jour leur modèle.

Dans ce contexte, les marques qui tirent leur épingle du jeu, sont celles qui sont les plus attentives aux évolutions techniques des sites sociaux, celles qui mettent en œuvre une veille systématique, testent de nouvelles pratiques et développent des processus agiles pour répondre aux évolutions de modèle des pure players Internet.