VERTONE a réalisé en mai 2013 un benchmark multi-sectoriel des programmes de fidélisation de 281 entreprises issues de 27 secteurs d’activité. 
Cette étude, actualisant celles déjà menées par le cabinet en 2009 et 2011, confirme l’importance de la fidélisation dans les stratégies marketing et met en évidence le nouvel enjeu pour les marques : obtenir l’engagement de leurs clients et les rendre prescripteurs.
Si elle confirme la généralisation de diverses tendances, elle permet aussi de déceler des innovations qui pourraient constituer l’avenir de la fidélisation.

Les grands enseignements de l'étude dans le secteur de la Distribution

• Si 80% de l’ensemble des marques étudiées disposent d’un programme de fidélité structuré, le secteur de la distribution atteint des niveaux de pénétration hétérogènes :
  • 66% dans la distribution alimentaire, du fait d’une pénétration plus faible dans le Hard Discount
  • 85% dans le non alimentaire, et 78% dans le e-commerce étant donné un contexte concurrentiel fort
• A la différence de l’ensemble des secteurs qui proposent à 85% des programmes gratuits, les secteurs de la distribution non alimentaire et du e-commerce optent pour des programmes gratuits à 60%, avec un fort mimétisme sectoriel.
• Le secteur de la distribution alimentaire se différencie par ses pratiques de fidélisation :
  • 55% des acteurs ont mis en place une mécanique de cashback afin de faciliter la transparence sur leur programme dans un contexte de pouvoir d’achat contraint
  • Les enseignes segmentent leur programme par la valeur, mais proposent aussi des approches ciblées selon le cycle de vie de la famille (bébés, enfants, familles nombreuses), à l’instar d’Intermarché.
• Le secteur de la distribution est également avancé en matière de dématérialisation et d’usage des réseaux sociaux :
  • 50% des acteurs de la distribution alimentaire et 30% de la distribution non alimentaire ont dématérialisé leurs cartes de fidélité sur mobile, contre 18% pour l’ensemble des marques étudiées tous secteurs confondus
  • Principalement à l’étranger, certaines enseignes de distribution cherchent à développer l’engagement des clients pour leur marque en récompensant leurs actions sur les réseaux sociaux (Tesco, Shoebacca)

Le communiqué de presse complet de l'étude :

Qui se souvient du « Ticket 1000 » ?  Acheté aujourd’hui 500 francs, il vaudra 1000 francs dans 6 ans ! C’était la promesse extraordinaire de ce tout nouveau produit d’assurance vie lancé par la GMF en 1979. Résultats exceptionnels. Dans le secteur de l’assurance, comme dans beaucoup d’autres, l’innovation a d’abord porté sur les produits. Auto, puis habitation, puis assurance-vie et  prévoyance et aujourd’hui  santé. Famille après famille, les  assureurs, en tous cas les plus créatifs, ont rivalisé d’idées neuves pour se positionner, se différencier et engranger des parts de marché… puis l’histoire se reproduit inéluctablement. Les produits sont copiés et finalement se banalisent. L’accélération apportée par les comparateurs est, sur cet aspect, assez dramatique tant il amplifie le critère du prix dans les facteurs d’appréciation et de choix des consommateurs. On trouve donc aujourd’hui des produits « de base » ultra simplifiés, quasiment dépouillés de toute spécificité ; ce qui permet aux assureurs de se battre sur les comparateurs, d’essayer d’apparaitre dans le top 3 et ainsi d’obtenir le lead. Bien entendu le client n’achètera que très rarement ce produit car entre temps il aura eu un contact avec un vendeur qui lui aura posé les bonnes questions et le client aura accepté de souscrire un vrai produit avec des garanties suffisantes. A l’autre bout du spectre on trouve au contraire des produits très adaptés à des cibles précises, offrant les garanties répondant précisément aux besoins et c’est normalement dans ce champ qu’on observe le plus d’innovations. Mais ça reste au deuxième niveau.  Les vraies innovations « produit », celles qui nécessiteraient un décloisonnement radical des silos traditionnels et aussi de quelques esprits, ne sont pas pour demain. Pour une fois les comparateurs n’y sont pour rien ! Il s’agit plutôt du manque de capacité des systèmes d’informations associé à refus des dirigeants de collaborer entre filiales pour construire des offres d’assurances globalisées qui pourraient apporter de la nouveauté et de la modernité aux produits d’assurances traditionnels. Chacun son risque ! Crient-ils à l’unisson. Mais, comme on l’a vu dans d’autres marchés, il n’y a pas de fatalité à imaginer des solutions globales couvrant un ensemble de besoins et permettant d’intégrer des mécanismes de fidélisation vertueux à la fois pour le client et pour l’assureur. On y viendra peut-être en France dans quelques temps, car ce type de concept émerge dans d’autres régions du monde.

Le champ de l’innovation dérive donc naturellement vers tout ce qui est connexe au produit et en premier lieu les services. Mais sur ce terrain les assureurs se voient confrontés à l’absence d’attentes de leurs clients. Pourtant de nombreuses expériences ont été tentées, du coffre fort électronique, au service à la personne, en passant par de multiples services de conseils, voire même des services de conciergerie ! Hélas, le rapport valeur/prix n’est pas souvent démontré. Toujours la prédominance du prix ! A quoi bon se creuser la tête pour inventer des services qui ne seront pas achetés. Quand bien même seraient-ils gratuits qu’ils ne seraient pas consommés. Finalement on constate une grande pauvreté de services  dans le monde de l’assurance malgré une relative bonne volonté des acteurs. Le salut pourrait venir du grand mouvement de socialisation qui touche les consommateurs dans tous les pans de leurs vies personnelle autant que professionnelle. L’acte d’achat pourrait ainsi être entouré de services d’aide à la décision en direct, de recueil d’avis d’autres clients, de conseils sur les bonnes garanties à prendre pour ne citer que quelques idées. Révolution culturelle  pour l’assureur et ses forces de ventes! Il va falloir lâcher à ses clients une part de son expertise, de son pouvoir de prescription… et ce n’est pas évident pour un grand nombre de réseaux qui n’y sont pas préparés. Pourtant il s’agit bien d’une tendance lourde de consommateurs qui reprennent progressivement le contrôle de leur consommation. Lutter contre c’est peut-être se couper de ce paradigme  et prendre des risques importants sur son « business ».

Il est impératif d’optimiser le temps de client disponible !

Alors quoi faire, comment  innover aujourd’hui ? Il faut, comme toujours, revenir à l’essentiel, c'est-à-dire à ce qui fait la compétitivité des acteurs aujourd’hui : l’expérience client. Le concept d’expérience client est aujourd’hui largement répandu. L’expérience regroupe l’ensemble des interactions perçues entre la marque et un client. Ce que le client voit, entend, perçoit, vit avec elle. Finalement assez peu de choses avec un « fournisseur d’assurances ». La notion de temps passé ou « temps de client disponible » avec la marque est donc critique. Le temps qu’un client consacre à son assureur, doit être d’environ 5 minutes par an. Les bonnes années, sans sinistre, ce temps est consacré exclusivement au règlement de son avis d’échéance, au découpage de son attestation et à son placement en bas à droite du pare-brise.   Pour les années remplies d’événements comme un déménagement, l’arrivée d’un enfant ou encore un achat de nouvelle voiture, ce temps progresse puisqu’il faut faire un choix d’assurance. Les pires années (au sens de l’assureur et parfois du client), quand il se produit un sinistre le temps peut alors considérablement augmenter en fonction de la gravité ou de la complexité de celui-ci.

L’expérience du client, ce qu’il vit vraiment avec vous, se résume ainsi des aspects très pragmatiques de service et de relation. « Ils ont été biens avec moi », « ils m’ont bien remboursé » etc. Ce n’est peut-être pas l’expérience client qui fait venir le consommateur même si le bouche à oreille est et sera de plus en plus important dans les facteurs de choix. En revanche,  c’est l’expérience qui fait aujourd’hui la différence, et donc la préférence aux marques d’assurance. L’expérience client est ce qui constitue l’essentiel du discours des consommateurs, ce qui nourrit la réputation et l’image des marques. Les assureurs n’ont donc pas d’autre choix que d’améliorer sans cesse l’expérience client au risque d’être dépositionnés.  L’expérience client est en train de devenir, au côté du prix,  le facteur de différenciation stratégique et opérationnel principal. C’est donc naturellement sur ce thème que doit porter l’innovation aujourd‘hui. L’exemple d’AXA et de son site de comparaison  « quialemeilleurservice.com »est un excellent exemple d’innovation sur la phase de pré-choix à distance. Belle réponse au diktat des comparateurs de prix ! Les ING Direct Cafés tentent produire des expériences radicalement nouvelles. « Un salon pour se détendre autour d'un café, des alcôves pour ouvrir un compte ou découvrir nos produits financiers ;  uneéquipe de chargés de relation client à votre écoute pour répondre à vos attentes, des  iPads pour consulter vos comptes bancaires, feuilleter la presse quotidienne... ». Même si cet exemple paraît révolutionnaire, il préfigure probablement de changements profonds dans l’expérience commerciale et de gestion. D’ailleurs les Marques commencent à orienter leurs communications sur ce terrain. La communication de MAAF, par exemple porte en ce moment sur le Pacte Maaf, sorte de contrat de relations entre la marque et ses clients. Elle met en avant son baromètre de satisfaction comme moyen de progresser au profit de ses clients. On est loin des communications sur telle ou telle garantie d’assurance. Il n’y a plus beaucoup de doutes sur le nouveau modèle client qui s’installe : « j’entre grâce au rapport garantie/prix, je reste si l’expérience est bonne ! »

(Point de vue Publié dans la Tribune de l’Assurance – Mai 2013)

La majorité des secteurs sont confrontés à l’attaque de pure-players Internet et s’interrogent sur la stratégie à adopter.

Laurence Paganini, CEO des 3 Suisses (filiale du groupe 3SI)de 2009 à 2012, nous a fait partager son expérience : comment passer d’une entreprise fortement ancrée dans la vente par correspondance (seulement 20% de son chiffre d’affaires sur Internet) à une entreprise n°2 du e-commerce français en mode et décoration (70 % de son chiffres d’affaires sur Internet) ?

1.      Prendre conscience de l’urgence et prendre une décision nette

Quand Laurence Paganini prend la tête des 3 Suisses, le « Chouchou » subit de plein fouet l’attaque des pure-players avec un chiffre d’affaires en chute libre. La réalité ne laissait pas place aux atermoiements : il fallait se transformer ou mourir.

La décision peut paraître évidente avec le recul mais il faut se replacer dans le contexte de l’époque : le métier premier des 3 Suisses était la création de collections deux fois par an et la vente par catalogue papier, bien loin de la distribution online. Pourtant une décision radicale a été prise : les 3 Suisses allaient résolument devenir une société de e-commerce.

Commence alors un travail de fond sur l’ensemble des éléments du mix marketing.

 2.      Repartir de ses racines et de sa différence

Comment recréer de la préférence de marque face à des concurrents clairement meilleurs e-commerçants ? En revenant à l’ADN de l’entreprise.

Les dirigeants des 3 Suisses se sont interrogés sur ce qu’ils savaient faire et surtout ce qu’ils faisaient mieux que les autres. La réponse : leur savoir-faire en relation client et en particulier tout ce qu’il y avait d’humain dans cette relation et que ne pouvaient répliquer les pure-players. Comment humaniser la relation client ? Par exemple en décidant de conserver un centre d’appels fort ou en affichant les photos des équipes sur le site Internet.

Comment rajeunir et adapter la proposition de valeur ? Toujours en repartant des fondamentaux de la marque : lesfemmes, la mode et le Chouchou. La traduction : 500 nouvelles marques rentrées en catalogue en 3 ans etl’appel à des créateurs tels qu’Alexandre Vauthier et Karl Lagerfeld.

 3.      Cibler les internautes sans demi-mesure (mais sans oublier son socle de fidèles)

En 2009 la cible principale des 3 Suisses était très affinitaire au catalogue, majoritairement des femmes de plus de 50 ans, naviguant peu sur le web. Laurence Paganini et ses équipes ont décidé d’aller à la conquête des jeunes mères de famille utilisatrices du web. Cela supposait de mieux appréhender l’écosystème digital et de retravailler les moyens de recrutement. Par exemple en cessant la conquête par courrier papier et en se donnant des objectifs quantitatifs forts tels que « 100% des nouveaux recrutés doivent être des clients web »

 4.      Prendre le rythme du web

L’ancienne version des 3 Suisses proposait un catalogue de 2 collections par an, avec des prix figés pour 6 mois. Comment conserver ce modèle quand, online, les prix sont immédiatement visibles de tous et susceptibles d’évoluer chaque jour ? Toute la politique de pricing a été revue pour devenir plus vivante, avec des collections bien plus changeantes, renouvelées tous les 15 jours.

 5.      Adapter les ressources, changer les KPI et recruter des experts du web

En 3 ans, 100% des métiers et des process de l’entreprise ont changé. Rien de moins. Depuis l’acheteur au logisticien.  Par exemple pour le centre de préparation de commandes, le personnel est passé du 1x8 aux 2x8, le samedi devenant un jour travaillé.

Tous les « Key Performance Indicators » ont donné le ton : le délai de réponse aux emails est passé de plusieurs jours à 24h, le nombre de nouveaux clients web a fait son entrée dans les reportings et le délai de livraison des produits a été nettement raccourci.

« Quand je suis arrivée, se rappelle Laurence Paganini, Internet était un business model à part, tout fonctionnait en silo : la base de données clients et produits était distincte de celle du catalogue, le community manager n’avait aucune communication avec le centre de relation client… ». Il a alors été décidé de créer un poste spécifique pour la personne qui serait en charge de conduire la transformation digitale (l’équivalent des actuels « chief digital officers »). Son équipe serait constituée de « talents du web » et serait ensuite dispersée à tous les niveaux de l’entreprise pour diffuser la « culture web ».

« Digitaliser un métier c’est faire prendre conscience à chacun de l’importance du digital pour chacun », résume Laurence Paganini.

 6.      Et pourquoi  pas dépasser ses objectifs ?

Pour passer d’une entreprise de « vente à distance » à un groupe de « commerce sans distance », les 3 Suisses ont dû totalement se réinventer et acquérir un extraordinaire savoir-faire online. A tel point que le groupe 3SI  a filialisé ses métiers et est devenu fournisseur de services pour plus de 2500 commerçants  du Web, y compris parmi les concurrents des 3 Suisses !

Les trois clés d’une transformation digitale réussie

Laurence Paganini a acquis trois convictions sur la manière de mener à bien son projet de digitalisation :

• Le changement ne se décrète pas, il se vit. Cela suppose que tout le management, à commencer par le board, ait une vision partagée et soit totalement aligné sur l’objectif.
• Il faut accepter des investissements très conséquents. Le groupe 3SI a investi pas moins de 200 millions d’euros en systèmes d’information et logistique (pour un chiffre d’affaires d’1,9 milliards d’euros) et plus de 100 000 jours de formation sur 3 ans pour les 7000 salariés du groupe.

Les fondamentaux de l’entreprise doivent rester clés : l’excellence opérationnelle, le client au centre et la qualité de service.