L’innovation se déplace vers l’expérience client

Qui se souvient du « Ticket 1000 » ?  Acheté aujourd’hui 500 francs, il vaudra 1000 francs dans 6 ans ! C’était la promesse extraordinaire de ce tout nouveau produit d’assurance vie lancé par la GMF en 1979. Résultats exceptionnels. Dans le secteur de l’assurance, comme dans beaucoup d’autres, l’innovation a d’abord porté sur les produits. Auto, puis habitation, puis assurance-vie et  prévoyance et aujourd’hui  santé. Famille après famille, les  assureurs, en tous cas les plus créatifs, ont rivalisé d’idées neuves pour se positionner, se différencier et engranger des parts de marché… puis l’histoire se reproduit inéluctablement. Les produits sont copiés et finalement se banalisent. L’accélération apportée par les comparateurs est, sur cet aspect, assez dramatique tant il amplifie le critère du prix dans les facteurs d’appréciation et de choix des consommateurs. On trouve donc aujourd’hui des produits « de base » ultra simplifiés, quasiment dépouillés de toute spécificité ; ce qui permet aux assureurs de se battre sur les comparateurs, d’essayer d’apparaitre dans le top 3 et ainsi d’obtenir le lead. Bien entendu le client n’achètera que très rarement ce produit car entre temps il aura eu un contact avec un vendeur qui lui aura posé les bonnes questions et le client aura accepté de souscrire un vrai produit avec des garanties suffisantes. A l’autre bout du spectre on trouve au contraire des produits très adaptés à des cibles précises, offrant les garanties répondant précisément aux besoins et c’est normalement dans ce champ qu’on observe le plus d’innovations. Mais ça reste au deuxième niveau.  Les vraies innovations « produit », celles qui nécessiteraient un décloisonnement radical des silos traditionnels et aussi de quelques esprits, ne sont pas pour demain. Pour une fois les comparateurs n’y sont pour rien ! Il s’agit plutôt du manque de capacité des systèmes d’informations associé à refus des dirigeants de collaborer entre filiales pour construire des offres d’assurances globalisées qui pourraient apporter de la nouveauté et de la modernité aux produits d’assurances traditionnels. Chacun son risque ! Crient-ils à l’unisson. Mais, comme on l’a vu dans d’autres marchés, il n’y a pas de fatalité à imaginer des solutions globales couvrant un ensemble de besoins et permettant d’intégrer des mécanismes de fidélisation vertueux à la fois pour le client et pour l’assureur. On y viendra peut-être en France dans quelques temps, car ce type de concept émerge dans d’autres régions du monde.

Le champ de l’innovation dérive donc naturellement vers tout ce qui est connexe au produit et en premier lieu les services. Mais sur ce terrain les assureurs se voient confrontés à l’absence d’attentes de leurs clients. Pourtant de nombreuses expériences ont été tentées, du coffre fort électronique, au service à la personne, en passant par de multiples services de conseils, voire même des services de conciergerie ! Hélas, le rapport valeur/prix n’est pas souvent démontré. Toujours la prédominance du prix ! A quoi bon se creuser la tête pour inventer des services qui ne seront pas achetés. Quand bien même seraient-ils gratuits qu’ils ne seraient pas consommés. Finalement on constate une grande pauvreté de services  dans le monde de l’assurance malgré une relative bonne volonté des acteurs. Le salut pourrait venir du grand mouvement de socialisation qui touche les consommateurs dans tous les pans de leurs vies personnelle autant que professionnelle. L’acte d’achat pourrait ainsi être entouré de services d’aide à la décision en direct, de recueil d’avis d’autres clients, de conseils sur les bonnes garanties à prendre pour ne citer que quelques idées. Révolution culturelle  pour l’assureur et ses forces de ventes! Il va falloir lâcher à ses clients une part de son expertise, de son pouvoir de prescription… et ce n’est pas évident pour un grand nombre de réseaux qui n’y sont pas préparés. Pourtant il s’agit bien d’une tendance lourde de consommateurs qui reprennent progressivement le contrôle de leur consommation. Lutter contre c’est peut-être se couper de ce paradigme  et prendre des risques importants sur son « business ».

Il est impératif d’optimiser le temps de client disponible !

Alors quoi faire, comment  innover aujourd’hui ? Il faut, comme toujours, revenir à l’essentiel, c'est-à-dire à ce qui fait la compétitivité des acteurs aujourd’hui : l’expérience client. Le concept d’expérience client est aujourd’hui largement répandu. L’expérience regroupe l’ensemble des interactions perçues entre la marque et un client. Ce que le client voit, entend, perçoit, vit avec elle. Finalement assez peu de choses avec un « fournisseur d’assurances ». La notion de temps passé ou « temps de client disponible » avec la marque est donc critique. Le temps qu’un client consacre à son assureur, doit être d’environ 5 minutes par an. Les bonnes années, sans sinistre, ce temps est consacré exclusivement au règlement de son avis d’échéance, au découpage de son attestation et à son placement en bas à droite du pare-brise.   Pour les années remplies d’événements comme un déménagement, l’arrivée d’un enfant ou encore un achat de nouvelle voiture, ce temps progresse puisqu’il faut faire un choix d’assurance. Les pires années (au sens de l’assureur et parfois du client), quand il se produit un sinistre le temps peut alors considérablement augmenter en fonction de la gravité ou de la complexité de celui-ci.

L’expérience du client, ce qu’il vit vraiment avec vous, se résume ainsi des aspects très pragmatiques de service et de relation. « Ils ont été biens avec moi », « ils m’ont bien remboursé » etc. Ce n’est peut-être pas l’expérience client qui fait venir le consommateur même si le bouche à oreille est et sera de plus en plus important dans les facteurs de choix. En revanche,  c’est l’expérience qui fait aujourd’hui la différence, et donc la préférence aux marques d’assurance. L’expérience client est ce qui constitue l’essentiel du discours des consommateurs, ce qui nourrit la réputation et l’image des marques. Les assureurs n’ont donc pas d’autre choix que d’améliorer sans cesse l’expérience client au risque d’être dépositionnés.  L’expérience client est en train de devenir, au côté du prix,  le facteur de différenciation stratégique et opérationnel principal. C’est donc naturellement sur ce thème que doit porter l’innovation aujourd‘hui. L’exemple d’AXA et de son site de comparaison  « quialemeilleurservice.com »est un excellent exemple d’innovation sur la phase de pré-choix à distance. Belle réponse au diktat des comparateurs de prix ! Les ING Direct Cafés tentent produire des expériences radicalement nouvelles. « Un salon pour se détendre autour d'un café, des alcôves pour ouvrir un compte ou découvrir nos produits financiers ;  uneéquipe de chargés de relation client à votre écoute pour répondre à vos attentes, des  iPads pour consulter vos comptes bancaires, feuilleter la presse quotidienne... ». Même si cet exemple paraît révolutionnaire, il préfigure probablement de changements profonds dans l’expérience commerciale et de gestion. D’ailleurs les Marques commencent à orienter leurs communications sur ce terrain. La communication de MAAF, par exemple porte en ce moment sur le Pacte Maaf, sorte de contrat de relations entre la marque et ses clients. Elle met en avant son baromètre de satisfaction comme moyen de progresser au profit de ses clients. On est loin des communications sur telle ou telle garantie d’assurance. Il n’y a plus beaucoup de doutes sur le nouveau modèle client qui s’installe : « j’entre grâce au rapport garantie/prix, je reste si l’expérience est bonne ! »

(Point de vue Publié dans la Tribune de l’Assurance – Mai 2013)

La majorité des secteurs sont confrontés à l’attaque de pure-players Internet et s’interrogent sur la stratégie à adopter.

Laurence Paganini, CEO des 3 Suisses (filiale du groupe 3SI)de 2009 à 2012, nous a fait partager son expérience : comment passer d’une entreprise fortement ancrée dans la vente par correspondance (seulement 20% de son chiffre d’affaires sur Internet) à une entreprise n°2 du e-commerce français en mode et décoration (70 % de son chiffres d’affaires sur Internet) ?

1.      Prendre conscience de l’urgence et prendre une décision nette

Quand Laurence Paganini prend la tête des 3 Suisses, le « Chouchou » subit de plein fouet l’attaque des pure-players avec un chiffre d’affaires en chute libre. La réalité ne laissait pas place aux atermoiements : il fallait se transformer ou mourir.

La décision peut paraître évidente avec le recul mais il faut se replacer dans le contexte de l’époque : le métier premier des 3 Suisses était la création de collections deux fois par an et la vente par catalogue papier, bien loin de la distribution online. Pourtant une décision radicale a été prise : les 3 Suisses allaient résolument devenir une société de e-commerce.

Commence alors un travail de fond sur l’ensemble des éléments du mix marketing.

 2.      Repartir de ses racines et de sa différence

Comment recréer de la préférence de marque face à des concurrents clairement meilleurs e-commerçants ? En revenant à l’ADN de l’entreprise.

Les dirigeants des 3 Suisses se sont interrogés sur ce qu’ils savaient faire et surtout ce qu’ils faisaient mieux que les autres. La réponse : leur savoir-faire en relation client et en particulier tout ce qu’il y avait d’humain dans cette relation et que ne pouvaient répliquer les pure-players. Comment humaniser la relation client ? Par exemple en décidant de conserver un centre d’appels fort ou en affichant les photos des équipes sur le site Internet.

Comment rajeunir et adapter la proposition de valeur ? Toujours en repartant des fondamentaux de la marque : lesfemmes, la mode et le Chouchou. La traduction : 500 nouvelles marques rentrées en catalogue en 3 ans etl’appel à des créateurs tels qu’Alexandre Vauthier et Karl Lagerfeld.

 3.      Cibler les internautes sans demi-mesure (mais sans oublier son socle de fidèles)

En 2009 la cible principale des 3 Suisses était très affinitaire au catalogue, majoritairement des femmes de plus de 50 ans, naviguant peu sur le web. Laurence Paganini et ses équipes ont décidé d’aller à la conquête des jeunes mères de famille utilisatrices du web. Cela supposait de mieux appréhender l’écosystème digital et de retravailler les moyens de recrutement. Par exemple en cessant la conquête par courrier papier et en se donnant des objectifs quantitatifs forts tels que « 100% des nouveaux recrutés doivent être des clients web »

 4.      Prendre le rythme du web

L’ancienne version des 3 Suisses proposait un catalogue de 2 collections par an, avec des prix figés pour 6 mois. Comment conserver ce modèle quand, online, les prix sont immédiatement visibles de tous et susceptibles d’évoluer chaque jour ? Toute la politique de pricing a été revue pour devenir plus vivante, avec des collections bien plus changeantes, renouvelées tous les 15 jours.

 5.      Adapter les ressources, changer les KPI et recruter des experts du web

En 3 ans, 100% des métiers et des process de l’entreprise ont changé. Rien de moins. Depuis l’acheteur au logisticien.  Par exemple pour le centre de préparation de commandes, le personnel est passé du 1x8 aux 2x8, le samedi devenant un jour travaillé.

Tous les « Key Performance Indicators » ont donné le ton : le délai de réponse aux emails est passé de plusieurs jours à 24h, le nombre de nouveaux clients web a fait son entrée dans les reportings et le délai de livraison des produits a été nettement raccourci.

« Quand je suis arrivée, se rappelle Laurence Paganini, Internet était un business model à part, tout fonctionnait en silo : la base de données clients et produits était distincte de celle du catalogue, le community manager n’avait aucune communication avec le centre de relation client… ». Il a alors été décidé de créer un poste spécifique pour la personne qui serait en charge de conduire la transformation digitale (l’équivalent des actuels « chief digital officers »). Son équipe serait constituée de « talents du web » et serait ensuite dispersée à tous les niveaux de l’entreprise pour diffuser la « culture web ».

« Digitaliser un métier c’est faire prendre conscience à chacun de l’importance du digital pour chacun », résume Laurence Paganini.

 6.      Et pourquoi  pas dépasser ses objectifs ?

Pour passer d’une entreprise de « vente à distance » à un groupe de « commerce sans distance », les 3 Suisses ont dû totalement se réinventer et acquérir un extraordinaire savoir-faire online. A tel point que le groupe 3SI  a filialisé ses métiers et est devenu fournisseur de services pour plus de 2500 commerçants  du Web, y compris parmi les concurrents des 3 Suisses !

Les trois clés d’une transformation digitale réussie

Laurence Paganini a acquis trois convictions sur la manière de mener à bien son projet de digitalisation :

• Le changement ne se décrète pas, il se vit. Cela suppose que tout le management, à commencer par le board, ait une vision partagée et soit totalement aligné sur l’objectif.
• Il faut accepter des investissements très conséquents. Le groupe 3SI a investi pas moins de 200 millions d’euros en systèmes d’information et logistique (pour un chiffre d’affaires d’1,9 milliards d’euros) et plus de 100 000 jours de formation sur 3 ans pour les 7000 salariés du groupe.

Les fondamentaux de l’entreprise doivent rester clés : l’excellence opérationnelle, le client au centre et la qualité de service.

Les Banques Alimentaires face à un nouvel enjeu de professionnalisation

Les Banques Alimentaires, c’est aujourd’hui un réseau de 97 Banques Alimentaires et antennes locales, qui gèrent des milliers de tonnes de denrées alimentaires chaque année.  Chaque Banque Alimentaire en reçoit de plusieurs sources :

-          Du Programme Européen d’Aide aux plus Démunis (PEAD) et du Programme National pour l’Aide Alimentaire (PEAA) ;

-          De la collecte nationale qui mobilise 100 000 bénévoles chaque année fin novembre et permet de collecter l’équivalent de 25 millions repas ;

-          De la « ramasse » quotidienne des produits donnés par les grandes surfaces alimentaires, principalement des produits frais, et ponctuellement d’industriels de l’agro-alimentaire.

Chaque Banque Alimentaire redistribue quotidiennement ces denrées à des partenaires locaux (associations, CCAS…), qui eux-mêmes les mettent à disposition de leurs bénéficiaires, principalement sous forme de repas, de colis ou dans le cadre d’épiceries sociales.

VERTONE à la Banque Alimentaire de Toulouse

Dans le cadre du mécénat de compétences signé avec les Banques Alimentaires, Vertone a réalisé une première intervention à Toulouse en décembre 2012.

Cette Banque dispose d’une équipe d’une cinquantaine de bénévoles et d’une dizaine de salariés. Elle a fait appel à VERTONE pour dresser un diagnostic et émettre des recommandations sur le traçage des produits frais dans les outils informatiques et l’optimisation des flux au sein de l’entrepôt pour faciliter la circulation des associations, des bénévoles et des produits.

A l’issue de notre phase d’observation et d’échange avec l’équipe dirigeante, les bénévoles et les associations, nous avons accompagné cette Banque Alimentaire dans l’identification de nouveaux processus et de nouveaux flux. Nos recommandations adaptées aux contraintes spécifiques du site, nous ont permis de lancer dans des délais courts, des mesures très concrètes et de sensibiliser les équipes en place aux changements à venir.

D’autres interventions de ce type suivront. Et nous sommes convaincus qu’elles représenteront, une fois encore, un nouveau défi organisationnel et managérial, et une belle aventure humaine. 

Le Homeshoring de centres de contacts est une forme innovante de prestation de Service Client, consistant à traiter les contacts clients par des agents travaillant depuis leur domicile. Ce concept est né aux Etats-Unis au milieu des années 90, puis s’est ensuite développé en Europe : UK en 2004, France en 2005, Allemagne en 2007, Italie en 2008.

Derrière le même terme « Homeshoring », il est important de distinguer 2 modes de travail bien distincts :

-   Le Homeshoring en « mode salariés » : les agents sont salariés de la société de Homeshoring

-   Le Homeshoring en « mode indépendants » : les agents sont à leur compte, et ont un contrat de prestation avec une société de Homeshoring

Le Homeshoring permet de couvrir l’ensemble des besoins de la Relation Client :

-   Possibilité de traiter tous les motifs de contacts : commercial, fidélisation, rétention, demande d’information…

-   … et de gérer l’ensemble des canaux de contacts : téléphone, mail, chat, courrier (généralement scanné puis parvenant à l’agent sous forme de mail)

Le Homeshoring est également compatible avec l’ensemble des secteurs d’activité. Il faut toutefois noter que les bénéfices clients du Homeshoring sont maximisés pour les secteurs présentant une forte variabilité de flux (journalière ou saisonnière), ou pour les secteurs requérant des agents spécialisés (professionnels de la santé par exemple).

Le Homeshoring connaît un fort développement :

-  Aux Etats-Unis, la croissance annuelle du marché est évaluée à 20%. On comptait en 2010 environ 300 000 agents travaillant pour plus d’une trentaine de sociétés de Homeshoring. Parmi les principaux acteurs US, on trouve des entreprises comme Working Solutions, LiveOps, Arise, LiveXchange, ou encore West, qui comptent chacune plus de 10 000 agents travaillant en Homeshoring

-  En Europe, une étude du « Homeshoring Feasability Study » indique que la proportion d’agents travaillant à domicile (sur le total de la Relation Client) pourrait être à horizon 2020 de 16% aux UK, 15% en Allemagne, et 10% en France

On aurait alors en France un doublement de la proportion d’agents travaillant depuis leur domicile à horizon 2020. Les principaux acteurs français du Homeshoring de centres de contacts sont Eodom pour le Homeshoring en mode indépendants, et MeilleursContacts et EasyCare pour le Homeshoring en mode salariés. Ces entreprises comptent chacune un parc d’environ 500 agents, ce qui laisse un potentiel de développement important si l’on se réfère aux précurseurs américains.

Le fort développement du Homeshoring s’explique notamment par les multiples avantages qu’il procure :

-   Pour le client entreprise qui a recours à une société de Homeshoring pour gérer tout ou partie de sa Relation Client :

• Flexibilité des agents, meilleure gestion des pics de charge : en quelques minutes il est possible pour la société de Homeshoring de staffer des agents en renfort, ce qui est beaucoup plus complexe pour un plateau d’appels traditionnel
• Maîtrise du coût : seules les minutes réalisées sont facturées (Homeshoring en mode indépendants). Cela permet au client de « pouvoir se tromper » dans sa prévision de charge d’appels, sans que cela porte préjudice à son budget
• Suppression des coûts de fonctionnement du centre d'appels (coût des locaux et infrastructures notamment)
• Profil des agents : possibilité de recruter les agents sur une zone géographique élargie, et non obligatoirement à proximité du centre d’appels ; profils des agents globalement plus âgés et avec généralement davantage d'expérience sur la Relation Client (5 à 7 ans en moyenne) ; davantage d’incentive aux résultats (pour le mode indépendants notamment)

-   Pour l’agent :

• Confort : pas de temps perdu dans les transports et économies associées
• Choix des horaires de travail (pour le mode indépendants notamment)

-   Pour son rôle sociétal :

• Le Homeshoring est un modèle promoteur de valeurs sociales (ex : travail de personnes handicapées) et environnementales (ex : pas de pollution liée au transport)

Outre les multiples avantages qu’il procure, des tendances de fond permettent aussi d’expliquer le fort développement du Homeshoring de centres de contacts :

-   Une tendance au ré-inshoring (largement entamée aux Etats-Unis) : offshore de moins en moins compétitif tarifairement ; problématique de la proximité   culturelle et d’accent des agents ; moindre satisfaction des appelants (58% pour l'offshore vs 79% pour l'on-shore US, étude CFI Group)

-   Des solutions techniques avec une capacité de plus en plus forte à s'adapter à l'environnement du client, et permettant d’assurer la sécurité et la confidentialité des données

-   Pour les agents, un souhait grandissant de pouvoir travailler depuis leur domicile

-   Un soutien au modèle de la part des décideurs politiques (auto-entreprenariat)

-   Des avantages liés au Homeshoring (flexibilité des agents, coût…) de plus en plus perceptibles par les clients / décideurs

 Des freins à l’essor du Homeshoring de centres de contacts subsistent cependant :

-   Une méconnaissance de la valeur ajoutée du Homeshoring de centres de contacts : les bénéfices clients (flexibilité horaire, maîtrise du coût, profils des agents) sont à date trop peu connus des interlocuteurs, qu’ils soient Directeurs de la Relation Client, responsables opérationnels, acheteurs.

-   Des prospects retournent parfois certains avantages du Homeshoring en points de vigilance. Ex : garantie de la qualité et du suivi, pilotage des agents ?

-   Une problématique liée à la culture managériale : craintes des interlocuteurs prospects de préconiser un acteur du Homeshoring à taille humaine plutôt qu’ un outsourceur de grande taille à forte renommée

-   Des craintes, formulées par les prospects, liées au fonctionnement du Homeshoring :

• Mode de sélection des agents (pour le mode indépendants notamment)
• Formation à distance des agents
• Suivi qualité des agents
• Sécurité des données de l'entreprise
• Dérangement pendant le travail de l'agent, bruits de fond
• Absence de lien social entre les agents

En conclusion, nous avons pu constater que le Homeshoring de centres de contacts avaient des bénéfices clients certains en termes de flexibilité horaire, gestion de pics de charge et de maîtrise des coûts notamment. D’après l’historique constaté aux Etats-Unis, le Homeshoring devrait suivre son cycle de croissance et croître de manière continue en France pour représenter environ 10% de la relation client à horizon 2020. Pour atteindre ce ratio, il faudra que les acteurs français du Homeshoring « évangélisent » leur offre, en traitant notamment les principales objections formulées de manière récurrente par les prospects : qualité de la sélection et de la formation des agents, suivi qualité de la prestation des agents travaillant depuis leur domicile, sécurité des données.

Le rendez-vous est donc pris dans quelques années pour un point d’étape sur la progression du Homeshoring en France !

Au cours d’une table ronde thématique organisée lors de son séminaire annuel, VERTONE a donné la parole à six de ses consultants impliqués sur des projets majeurs de communication sur les réseaux sociaux en France. La table ronde offrait l’opportunité de comparer deux approches : celle des groupes media d’une part et celle des grands réseaux de distribution physique d’autre part.

Le secteur des media, le plus avancé, monétise déjà les réseaux sociaux

Dans le secteur des media, les réseaux sociaux jouent un rôle majeur pour générer du trafic sur les sites de contenus. Ayant déjà développé de fortes communautés autour de leurs marques « chaînes » et leurs marques « programmes TV » sur les réseaux sociaux, les acteurs media intègrent maintenant les réseaux sociaux sur leurs propres sites afin d’améliorer leur proposition de valeur. Prochaine étape : développer une réelle audience sur leur propre réseau vidéo, telle que leur chaîne Youtube par exemple.

Stratégie payante ! Nous estimons que des contenus vidéo courts tels que « Bref » ou « Scènes de Ménage » ainsi que certains contenus sportifs froids captent entre 25% et 50% de leur audience via les réseaux sociaux. Dans cette course à la monétisation de l’audience des contenus froids, Facebook reste le réseau social privilégié. L’origine de ce succès repose sur la taille de ce réseau en France : 26M d’utilisateurs actifs. Pour les chaînes de télévision et les métiers du contenu, Facebook permet d’animer, enrichir et « viraliser » ce type de contenu. Il offre aussi l’opportunité aux media d’accéder à une large audience grâce à la publication de vidéos dans les pages perso, puis de monétiser cette audience avec des spots de publicité insérés en début, milieu et fin de vidéo.

Pour les contenus chauds, la priorité est plutôt donnée à Twitter. Considéré comme le réseau social du live, Twitter avec plus de 7M de comptes en France, prend une place croissante dans la stratégie d’audience des grands media. A l’étranger certaines émissions TV affichent déjà des records d’affluence sur Twitter : 12M de tweets pour le dernier Superbowl, 900 000 sur la dernière saison de The Voice.

Suivre la tendance des réseaux sociaux n’est cependant pas un long fleuve tranquille. A la recherche eux-mêmes d’un modèle économique performant, les réseaux sociaux proposent chaque jour de nouvelles fonctionnalités de diffusion des contenus et d’enrichissement de l’expérience client. Les technologies « Open Graph 2.0 Facebook» s’imposent auprès des grands media pour partager automatiquement une vidéo via Facebook dès qu’elle est visualisée sur un site de contenus.

Les blocs de recommandation sociale voient également le jour sur les sites de contenus avec deux grands réseaux de recommandation à date : la recommandation sociale via Facebook qui met en avant les contenus consommés pour son entourage sur Facebook (M6 Replay) ; La recommandation sociale via Twitter qui permet de remonter les contenus vidéo du site selon ce qui a le plus buzzé sur Twitter (Pluzz, service de catch-up TV de France Télévisions).

Sur tablettes et toutes les plateformes « second screen », les applications sont synchronisées avec les émissions de TV ou de radio en temps réel. L’utilisateur peut alors retrouver pendant le flux live, un « live feed » qui reprend en temps réel le meilleur des tweets émis autour d’un programme.

Dernière évolution en date : les votes sur Twitter remettent en cause des mécaniques très rentables comme le vote payant par SMS. Aux Etats-Unis, les matchs de NBA font l’objet de votes gratuits sur Twitter avec une application de vote en ligne sponsorisée par une marque de soda.

Pour les réseaux de distribution physique : communiquer et générer de la préférence à la marque avant tout

Moins matures que les chaînes media, les réseaux de vente traditionnels tels que la banque, l’assurance ou les enseignes de mode restent interrogatifs sur les objectifs assignés aux réseaux sociaux et les bénéfices à en attendre.

Pour un réseau de distribution physique, les réseaux sociaux représentent d’abord une opportunité de convergence avec les points de vente. Ainsi deux objectifs complémentaires sont généralement poursuivis : soutenir la relation client avec des applications venant en complément de la relation humaine sur les canaux traditionnels ou générer du trafic vers les points de vente avec une prise de parole centralisée et homogène vers les clients. Dans tous les cas, les réseaux sociaux à l’audience la plus large restent la priorité des marques : Facebook, Twitter et Google+.

Bien sûr, les marques les plus aspirationnelles attirent le plus de trafic sur les réseaux sociaux. Pour les autres, les réseaux sociaux restent encore une gageure. Parmi les marques s’appuyant sur de larges réseaux de distribution physiques, les grandes marques d’habillement sont sans conteste les plus aspirationnelles. Elles génèrent, auprès d’une clientèle jeune, un grand nombre de visiteurs sur les réseaux sociaux. En quelques mois de présence sur Facebook, Zara a accueilli plusieurs millions de fans dans le monde et Pimkie plusieurs centaines de milliers en France. Fortes de cette audience, ces marques poussent leurs contenus, présentent leurs nouvelles collections, inventent avec leurs clients les collections à venir, recueillent les avis d’internautes, mettent en avant leurs meilleures coupures de presse et multiplient les jeux concours ayant une forte portée virale.

Pour communiquer, la viralité reste bien sûr la clé de l’audience sur les réseaux sociaux. Pour les enseignes de distribution, les stratégies qualifiées de « mobile to store » exploitent cette viralité.

En la matière, les innovations cross-canal ne manquent pas : plugins sociaux « like » ou « share » sur les sites de e-commerce qui démultiplient la visibilité d’une marque sur Internet ou check-in sur des sites de localisation tels que FourSquare permettant aux clients de s’identifier quand ils sont en magasin, de le faire savoir sur leurs pages personnelles et de bénéficier de coupons de réduction en magasins.

En conclusion …

Qu’elles soient innovantes dans le secteur des media avec une grande part de leur activité sur Internet ou plus traditionnelles avec un réseau de distribution physique, aucune marque n’est aujourd’hui insensible aux réseaux sociaux comme générateur de trafic, outil de relation client ou source de monétisation de l’audience.

Les réseaux sociaux prennent une place croissante dans la stratégie web des marques en complément de l’ensemble des leviers marketing traditionnels sur Internet : SEO, SEM, CRM ou jeux concours. Cet intérêt a un coût d’adaptation et de développement car les réseaux sociaux font évoluer chaque jour leur modèle.

Dans ce contexte, les marques qui tirent leur épingle du jeu, sont celles qui sont les plus attentives aux évolutions techniques des sites sociaux, celles qui mettent en œuvre une veille systématique, testent de nouvelles pratiques et développent des processus agiles pour répondre aux évolutions de modèle des pure players Internet.

Le blog VERTONE reproduit une interview de Xavier Ducurtil parue dans news-assurances.com.
Si dans de nombreux secteurs tels que la téléphonie, la distribution, le tourisme, la quasi-totalité des enseignes disposent de programmes de fidélisation, il en va autrement dans le domaine de l'assurance. Concurrence oblige, ces programmes vont néanmoins inexorablement se développer. Voici le point de vue de Xavier Ducurtil, directeur associé du cabinet de conseil VERTONE

Le but des assurés est de ne pas utiliser leurs contrats d'assurance (dommages, prévoyance) : est-ce que la notion de fidélisation est compatible avec l'assurance ?

Xavier Ducurtil : Paradoxalement, oui. Si les assurés n'ont pas envie d'être accidentés, la prise en charge d'un sinistre est un moment essentiel dans la relation client. En effet, elle constitue un facteur clé de fidélisation si le client est satisfait. Les assurés recherchent un partenaire de confiance sur le long terme.

Pourquoi les programmes de fidélisation sont si peu répandus dans le domaine de l'assurance ?

XD : La fidélisation prend souvent la forme de remises, de promotions tels que les « deux mois gratuits » dans le cadre du multi-équipement avec des offres axées sur les produits.Les programmes de fidélisation ne fonctionnent pas car les assureurs ont le plus souvent une organisation en silo et mettent l'accent sur la rentabilité des contrats dans l'année.Cela les conduit à privilégier la vente des produits à la gestion sur le long terme. De plus, le raisonnement à partir de la valeur du client est assez peu fréquent. Autre frein au développement de ces programmes, le fait que les agents peuvent considérer qu'il s'agit de leurs clients. Ils n'acceptent pas facilement de partager les coûts.

La démarche la plus aboutie en terme de fidélisation est celle d'Allianz dont le programme repose sur une vision client ainsi que sur une communication forte. Quant aux rares autres programmes, ils sont ciblés tels que le Club Distinction d'Axa. Les attentes en matière de prix, l'accroissement de la concurrence avec l'arrivée massive des comparateurs en France – ce qui n'est pas encore le cas puisque moins de 20% des souscriptions d'assurance sont issues des comparateurs, contre 70% en Angleterre– va conduire les assureurs à développer des programmes de fidélisation modernes.

Qu'en est-il à l'international ? Les programmes de fidélisation y sont-ils plus développés ?

XD : Nous constatons une mouvance à l'international principalement dans les domaines de la prévoyance et de la santé. Ainsi, dans le cadre de la complémentaire santé, ces programmes récompensent les comportements vertueux qui permettent aux assureurs de minimiser les sinistres et donc les dépenses de santé. Ce type de programmes est notamment développé en Australie, en Afrique du Sud (programme Pride de l'assureur australien OnePath, filiale du groupe bancaire néo-zélandais ANZ ainsi que MiRewards et Vitality Program, respectivement des assureurs sud-africains MiWay et Discovery, ndlr).

Après le succès des coffrets « découverte » (comme Smartbox, Wonderbox, …), un nouveau modèle de box s’est développé. Il s’agit de coffrets surprises contenant un panel de 5 à 8 produits miniatures ou accessoires (produits de beauté ou culinaires pour les box les plus répandues) envoyés chaque mois par colis à leurs abonnés. C’est la tendance qui explose en cette fin d’année 2012 !

Le principe

Les box surprise basent leur communication sur une démarche d’abonnement simple. L’internaute s’abonne en ligne et s’engage à être débité chaque mois du montant de la box (~20€ ou plus). En général, cet abonnement est sans engagement, il est donc possible de se désabonner en un clic. Une fois par mois, l’abonné reçoit une box contenant des produits surprise (en taille réelle ou miniatures), souvent accompagnés de documents publicitaires ou de magazines de « tendances » réalisés par le distributeur de la box. En complément de cette box, les distributeurs peuvent proposer des actions communautaires en ligne, des reportages thématiques, des jeux concours ou un blog dédié ; l’idée étant de raconter l’histoire de la box et des produits proposés chaque mois.

Jusqu’à l’été 2012, les box les plus répandues sont des box beauté qui ont fait parler d’elles sur la blogosphère et dans les magazines féminins (My little box, Glossy Box, Jolie Box). Maintenant, le concept se diversifie et l’on voit apparaitre une multitude de box culinaires (ex : KitchenTrotter), d’art créatif (ex : Umbabox) ou d’autres catégories originales (box de sous-vêtements pantybypost, box de thés lathebox, box de mariage maboxdamour…).

Les bonnes surprises

C’est un énième concept d’abonnement comme on peut en voir de plus en plus sur internet aujourd’hui. Mais celui-là fait mouche et inonde la toile cette année ! Pour quelles raisons ?

D’abord, il s’agit simplement d’une bonne idée cadeau, sur le même créneau que les « coffrets découverte », mais avec une récurrence : on peut offrir 3 à 6 mois d’abonnement par exemple. Ensuite, le prix est un argument clé. Même si l’on ne peut pas choisir les produits que contiennent la box, la valeur des produits qu’elle contient dépasse le prix de l’abonnement (surtout lorsque ceux-ci son distribués en taille réelle).

On ne sait jamais à l’avance ce que contient la box et c’est ce suspense qui fait fonctionner le concept. L’effet de surprise est un réel levier. Le plus souvent, selon la thématique de la box, les produits qui y sont glissés correspondent aux nouveautés de marques connues ou à de nouvelles marques très tendances. C’est d’ailleurs la base du business model des distributeurs de box.

Pour la plupart des box beauté, il est demandé à l’abonné de répondre à un questionnaire lors de son inscription afin de connaitre son profil (cheveux secs et colorés, peau grasse, …) afin de pouvoir lui proposer des produits adaptés. C’est un exercice qui n’est pas compatible avec tous les types de box bien sûr.

Gagnant-gagnant pour les marques et le distributeur

Pour les marques, dont les produits sont envoyés dans ces box, il ne s’agit pas d’un nouveau canal de vente mais bel et bien d’un nouveau canal de communication. Plus efficace qu’une distribution d’échantillons à la sortie du métro ou l’envoi gratuit suite à une inscription en ligne, le distributeur assure à chaque marque que le destinataire est une cible caractérisée.

De son côté, le distributeur ne dépense aucun frais pour acheter les produits, car ils sont fournis gratuitement par les marques (c’est une démarche de  communication, rappelons-le). En revanche, afin de pouvoir assurer la présence d’une marque dans chaque box, lorsque le distributeur se voit atteindre une taille critique d’abonnés (~7 000 pour Mylittlebox par exemple), il devient de plus en plus difficile de persuader une marque de mettre à disposition autant d’exemplaires d’un produit (en taille réelle ou en miniature). Il peut alors apparaitre des différences entre les box d’un même distributeur pouvant entrainer le mécontentement des abonnés.

Les limites du modèle

La première problématique d’un tel modèle peut provenir du service de livraison : perte de colis, augmentation du délai de livraison, paquet abimé, ... Pour que cela fonctionne, cet élément doit rester marginal.

Quant au contenu des box, il peut aussi être déceptif. Il peut ne pas être adapté à l’abonné, ou être redondant dans plusieurs box (si l’abonné reçoit plusieurs box sur la même thématique par exemple). Les produits peuvent être de qualité moindre que ce qui est attendu ou encore en moins grande quantité. Il y a aussi des marques qui ne jouent pas le jeu et certains échantillons « gratuit, interdit à la vente » peuvent apparaitre dans les box, ce qui peut porter à confusion.

Dans tous les cas, cela n’empêche pas le concept de faire son chemin et d’inspirer de nombreux distributeurs ou entrepreneurs.

Chacun trouve son bonheur

Le marché des box surprise explose et se diversifie en France depuis la rentrée 2012. Jusqu’ici, le business model satisfait chaque partie prenante.

Du point de vue du client, l’expérience semble enrichie. Le mélange de l’effet de surprise et de la primeur des produits séduit les testeurs/ses. A la suite du test, que l’achat s’effectue en ligne ou en magasin, chaque marque est gagnante. Au final, les abonnés se placent comme des interlocuteurs privilégiés des marques sur une thématique à laquelle ils adhèrent.

Des acheteurs qui supplient leurs fournisseurs de les aider … la situation est peu banale. Le congrès GAZELEC des 25 et 26 septembre dernier a été l’occasion pour les acheteurs d’énergie de tirer la sonnette d’alarme auprès des fournisseurs historiques et alternatifs de gaz et d’électricité : leurs relations semblent de plus en plus difficiles. Mais des solutions existent : à bon entendeur … !

Le marché de l’énergie BtoB dans l’impasse ?

Même l’autorité « suprême », la CRE (Commission de Régulation de l’Energie), le reconnaît : « la phase de transition [vers un marché plus libéralisé] est effectivement très lente ». Cependant il est encore beaucoup trop tôt pour dire que cela ne marche pas. Surtout qu’un évènement risque de bouleverser tout cela : la suppression des tarifs réglementés entreprises en 2016 qui fera basculer 400 000 clients du jour au lendemain vers les offres de marché. Il est donc nécessaire que les entreprises mettent les fournisseurs en concurrence dès à présent : « la transition c’est maintenant » car il est désormais admis que l’augmentation des prix de l’énergie est inéluctable.

D’ici 2016, les industriels vont devoir faire des choix mais cela représente un vrai dilemme : ils ne savent absolument pas comment va évoluer la réglementation sur les prix. Et cela ne va pas changer annonce la CRE … on ne saura rien avant le bilan de la loi NOME prévu en 2015. Trop tard pour les acheteurs qui vont devoir construire avant cela leur politique d’achats pour 2016 !

Face à une telle contrainte réglementaire qui pèse sur le marché, le face-à-face traditionnel « acheteurs – fournisseurs » doit se transformer en collaboration pour aider les industriels à anticiper les différents scénarii d’évolution des prix et élaborer des stratégies d’achat adaptées.

Des solutions existent : ensemble recherchons des économies d’énergie !

En BtoB, la marge de négociation est faible : le prix compte, certes, mais certains services deviennent tout aussi importants (la manière de facturer, les restitutions …). Selon les acheteurs industriels, les offres sont trop pauvres : si les fournisseurs d’énergie sont bloqués par les prix réglementés, ils doivent se différencier par leur offre de services.

Les services, l’accompagnement … seraient donc de nouvelles façons de travailler ensemble ? Le prix est fixé, la seule façon de réduire sa facture est donc de jouer sur les volumes via l’efficacité énergétique. Car c’est évident : si les prix augmentent de 30% en 2016, les budgets d’énergie des industriels n’augmenteront pas d’autant : les économies sont cruciales. Il est possible de  créer de la valeur au-delà du prix de l’énergie car les industriels souhaitent être accompagnés sur l’efficacité énergétique (conseils, report de consommation, capacités d’effacement). Le fournisseur doit être un partenaire pour aider à optimiser la consommation.

Les fournisseurs d’énergie peuvent (et doivent) capitaliser sur leur position transverse et diffuser les bonnes pratiques d’efficacité énergétique. EDF et GDF ont certes développé des leviers pour conseiller leurs clients sur un mix énergétique économe mais il s’agit de solutions techniques qui ne suffisent plus. Il faut investiguer d’autres champs même si ce n’est pas facile car cela impose un changement en profondeur : le changement des comportements. On ne cherche pas seulement l’énergie « maîtrisée » mais l’énergie « évitée » : « mieux produire c’est derrière nous, il faut désormais mieux utiliser ».

Le souci est que pour adapter un comportement et maîtriser sa consommation, il faut avoir conscience de sa consommation : les français ne connaissent déjà pas leur consommation d’énergie personnelle, encore moins celle consommée  dans le cadre de leur travail. Il y a un véritable enjeu à rendre visible et à communiquer sur les données de consommation d’énergie à l’ensemble du personnel qui l’utilise (ex : combien on économise en éteignant la lumière de son bureau).

Fournisseurs d’énergie, entendez vos clients ! Ils vous demandent de les accompagner pour comprendre comment faire des économies d’énergie car ce n’est pas leur métier … Proposez leur des solutions simples car les contraintes industrielles sont déjà suffisamment lourdes, la conjoncture économique suffisamment floue et la réglementation trop incertaine. C’est vous les pros, et ils ont besoin de vous !

Nous avons depuis quelques mois un nouveau Président et un nouveau gouvernement qui ont pris des engagements pour un retour à la croissance. Mais…« il n’y aura pas de croissance sans confiance » a déclaré François Hollande, complétant par « …et il n’y aura pas de confiance sans croissance ». L’expression n’est pas vraiment encourageante…

Les mesures régulières des instituts de sondage sur la confiance des ménages, ou la confiance des chefs d’entreprise, portent souvent sur une notion de confiance assez floue, qui s’apparente à la perception plus ou moins optimiste ou pessimiste de ce qui va advenir, en mettant au centre l’intérêt personnel du sondé.

Naturellement, depuis quelques temps, il est clair que la confiance semble en sérieux recul, devant les vagues de mauvaises nouvelles, qu’elles relèvent du champ de l’économie, du politique, du fiscal, voire du religieux ou de la géopolitique.

L’absence de confiance tétanise individus et organisations, y compris bien sûr les entreprises. C’est en partie ce qui nous fait parler de crise auto-réalisatrice : on a peur que ça se passe mal, donc on arrête tout et les conséquences en cascade de cette sorte de glaciation entretiennent le phénomène. L’indice de confiance économique publié par la commission européenne a atteint en août 86,1 pts, son plus bas depuis 3 ans, en baisse pour le cinquième mois consécutif. Quant à la confiance des consommateurs, toujours selon la commission, elle continue sa baisse engagée en mars pour l’ensemble de l’Union, avec cependant – soyons optimiste – une notable stagnation au sein de la zone euro. Nous verrons dans quelques semaines si les mesures annoncées par la BCE contribueront à redonner le moral.

L’état jouerait son rôle en favorisant les politiques d’investissement des acteurs de l’économie, et en créant les conditions de l’émergence de nouvelles entreprises,- et donc de nouveaux entrepreneurs-, ce qui générerait ainsi de nouveaux emplois, directs et indirects, compensant d’inévitables destructions de postes dans d’autres secteurs. Les entreprises existantes, et en particulier les grands groupes,  doivent, elles, s’adapter : ce n’est pas en figeant les projets et bloquant les budgets à court terme qu’elles vont s’assurer de sortir en meilleure forme de cette période de stagnation. D’autant que ces grands groupes, en particulier ceux du CAC 40, sont en général internationaux, donc moins dépendant des mesures étatiques nationales.

La première responsabilité d’une entreprise est d’abord d’assurer sa pérennité. Les entreprises participeraient à l’entretien et au développement de cette nécessaire confiance en continuant à assumer leurs responsabilités justement. Il vaut mieux construire son avenir que de le subir, et construire son avenir suppose investir.

Si nous entrons dans une phase de relative stagnation de l’économie à un niveau macro, notre horizon à moyen terme ne se présente pas comme relevant du calme plat, bien au contraire. Comme toujours la crise signifie risques mais aussi opportunités. Il s’agit donc de s’adapter à un environnement en évolution permanente. On peut ainsi considérer au moins trois raisons qui justifieraient  une reprise sensible de l’investissement des grandes entreprises :

La première raison est liée à un impératif marketing : le besoin permanent d’adaptation de l’entreprise à l’évolution de son marché, de ses clients.       

Pour toutes les entreprises du secteur des services, l’investissement dans le champ marketing semble indispensable sur plusieurs axes, par exemple :  

1. Mieux comprendre les nouvelles attentes et les comportements des consommateurs, développer résolument la connaissance client, et se doter des moyens d’optimiser sa proposition de valeur pour les différents segments de marché.
2. Travailler à la différenciation des offres selon les marchés adressés, de manière à s’adapter aux évolutions des attentes et à offrir les bons compromis niveaux de service / prix.
3. Engager les chantiers qui conduiront à offrir une expérience client améliorée, fluide et cohérente, pour renforcer la satisfaction et la fidélité.
4. Identifier et instruire les scénarii d’évolutions en rupture, avec des modèles économiques éventuellement radicalement différents. Ce champ-là se situe à plus long terme et relève du marketing stratégique. Il suppose prise de recul et de temps mais le négliger reviendrait justement à perdre du temps, et prendre du retard.

La seconde raison réside dans l’effet positif et encourageant qu’une politique d’investissement renforcée générera auprès des salariés et cadres de l’entreprise. Entre la confiance et la foi, il n’y a qu’un pas, et la foi dans l’entreprise qu’on sert est une des clés de l’efficacité. Une entreprise qui se projette et prépare son avenir donne confiance à ses équipes.

La troisième raison est tout simplement que les grandes entreprises en ont assurément les moyens financiers. Le montant des dividendes versés en 2012 par les entreprises du CAC 40 sera en hausse de 5,6% par rapport à 2011, avec pourtant une diminution de 19% des profits semestriels. Depuis longtemps, les grands groupes ont développé leur capacité à lisser les dividendes, visant la défense de leur cours de bourse. Elles ont sérieusement amélioré leur structure financière, avec un endettement en baisse relativement aux fonds propres. Pourquoi renonceraient-elles à investir pour l’avenir pour des raisons conjoncturelles, au lieu de maintenir leurs efforts pour être plus fortes et prospères demain ? Des politiques volontaristes – et affichées - d’investissement pour l’avenir contribueraient au moins autant à rassurer les marchés, et ainsi participeraient au retour de la nécessaire confiance.

Une semaine seulement que les retransmissions des JO de Londres passionnent le public du monde entier... Mais c’est depuis de nombreux mois que les 11 sponsors officiels de la compétition - EDF, Atos, Omega et les autres – ont activé leurs campagnes de communication, que ce soit dans la presse ou sur les réseaux sociaux. Pas question, en effet,  de laisser passer une opportunité d’exploiter leur statut, si cher payé, de partenaire officiel du plus grand évènement sportif de la planète. Leur rôle est de toute façon devenu clé dans l’organisation de la compétition, dont le parrainage représente 40% des revenus.

A défaut d’approuver systématiquement, personne ne s’étonne aujourd’hui de voir des logos de marques fleurir sur les enceintes des stades ou les équipements des sportifs. Au sein des entreprises,  le partenariat sportif est ainsi devenu un moyen identique à un autre media : plus besoin de dirigeants passionnés pour sponsoriser une équipe ou une compétition 

En 2010, entre 6% et 8% des dépenses de communication des entreprises françaises ont été attribuées au sponsoring sportif (source : étude Eurostaf, 2010).

Un bref rappel de la définition du sponsoring sportif : il consiste, pour une marque ou une entreprise, à apposer son nom à un élément de la sphère sportive (fédération, équipe, sportif, événement…) pour en retirer des avantages, notamment en termes de visibilité.

Les dépenses allouées au sponsoring seront donc jugées sur leur retour sur investissement, même s’il n’existe pas encore d’outil de mesure unifié: le GRP du sport n’existe pas. On s’efforcera plutôt d’évaluer les retours sur des objectifs définis à l’avance, pour vérifier, par exemple, les intentions d’achat d’une marque auprès des publics visés, avant et après une compétition.

Plusieurs objectifs peuvent être poursuivis par l’entreprise :

-          Accroître sa visibilité : faire connaître sa marque au niveau national, développer sa notoriété spontanée, grâce à la présence de son logo sur les terrains, les équipements des joueurs…C’est l’objectif le plus évident de ce type de partenariat.

-          Développer son image : associer des valeurs à son nom, pour moderniser son image, toucher de nouvelles cibles, renforcer sa légitimité sociale… Ce sera le cas pour des marques qui n’ont pas forcément besoin de  travailler leur visibilité, mais veulent conforter leur image, ou au contraire la faire évoluer, ou toucher de nouvelles cibles.

-          Animer son réseau et fédérer ses salariés en interne : développer le sentiment de fierté et d’appartenance, grâce à des événements internes venant relayer le partenariat.

-          Accroitre ses ventes : sponsoriser un événement sportif peut être l’occasion d’organiser des animations en points de vente. Mais la hausse des ventes sera souvent également une conséquence plus ou moins directe du développement de la notoriété.

-          Fidéliser ses clients et partenaires : les invitations à des événements sportifs permettent d’entretenir le réseau, de nouer des liens avec des prospects, dans un cadre plus informel.

Comment les acteurs du sport doivent-ils repenser leur offre et leur façon d’aborder les partenaires ?

Les fonds privés étant une source de plus en plus importante de financement pour le monde du sport, les dirigeants de clubs et organisateurs d’événements sont sans cesse en train de chercher de nouveaux partenaires, ou d’essayer de développer les partenariats existants.

Mais la concurrence est rude pour obtenir une part du budget de communication des entreprises.

1. Repartir des bénéfices du partenariat plutôt que du « produit »

La plupart du temps, les acteurs sportifs repartent de leur produit (un sport, un événement, une équipe) pour présenter au partenaire potentiel un catalogue d’offres, sans forcément de hiérarchisation ni de recommandation : à l’entreprise de choisir, selon son budget, d’apposer son logo sur le maillot des joueurs ou d’offrir des places en carré VIP à ses salariés.

L’enjeu est donc de réussir à présenter la même offre mais selon un nouvel angle de vue, celui du partenaire.

En 1^er lieu, il faut déterminer quels sont les objectifs de communication de l’entreprise, et quelles sont ses attentes vis-à-vis d’un partenariat sportif : développer son image, toucher de nouvelle cible, animer son réseau… Il s’agira alors dans un 2ème temps de définir les caractéristiques clés de l’offre et de sélectionner les bénéfices principaux à valoriser auprès du partenaire démarché, avec un maximum d’éléments de preuves (par exemple audience TV, nombre d’affiliés, résultats de sondages).

Trop souvent encore, les argumentaires commerciaux des acteurs sportifs se concentrent sur la visibilité et les retombées médiatiques, de façon générique, et négligent d’autres objectifs qui peuvent être tout aussi cruciaux comme l’animation d’un réseau de points de vente ou de commerciaux. D’où l’importance de la phase de diagnostic des besoins du partenaire, pour pouvoir présenter une proposition de partenariat véritablement personnalisée.

2. Proposer différents niveaux de partenariats

Il faut également que chaque marque ou entreprise puisse y trouver son compte, en fonction de son budget de communication. La plupart des grands clubs ou grands événements l’ont compris, en créant différents niveaux d’offres de partenariat, du simple partenaire au sponsor officiel. La gamme d’offres doit permettre de solliciter différents partenaires : entreprises nationales ou locales, marques connues ou plus confidentielles,…

L’objectif étant de trouver le juste équilibre pour pouvoir attirer un grand nombre de partenaires potentiels sans toutefois dévaloriser les 1ers niveaux de partenariat, ce qui se peut se produire en multipliant le nombre de « petits » partenaires.

« Ne demandez pas à votre pays ce qu’il peut faire pour vous, mais plutôt ce que vous pouvez faire pour votre pays. » John Fitzgerald Kennedy (20 mars 1961, discours d’investiture à la présidence des Etats-Unis)

VERTONE poursuit son engagement aux côtés de Jean-Philippe Moinet, fondateur de la Revue Civique. Et nous sommes heureux de vous faire part de l’arrivée du numéro Printemps-Eté dans une nouvelle formule, plus maniable, élégante et « littéraire ».

Dans un monde en crise où la tentation du repli protectionniste et individualiste nourrit les communautarismes et extrémismes, la Revue nous propose des réflexions approfondies, des éclairages, et des témoignages qui tous contribuent à éveiller la conscience civique et la responsabilité citoyenne.

Elle poursuit et se renforce ainsi dans sa vocation de carrefour d’idées et de débats pour favoriser l’émergence et le développement du civisme sous toutes ses formes, individuelle bien sûr, puisque l’amélioration de notre société dépend de l’engagement et de la détermination des citoyens d’abord, mais aussi collective, que ce soit au niveau des entreprises, des collectivités, des associations.

Après une longue période électorale, avec son lot  de démagogies et d’illusions, redonner la parole à des personnalités issues principalement de la société civile revient à nous redonner de l’air, de la hauteur. A noter dans ce numéro :

• un nombre élevé de contributions féminines, et pas seulement sur la question de la place de femmes – thème qui fait l’objet d’un dossier spécial - : Véronique Cayla et Michèle Cotta, Anne Lauvergeon, Françoise Gri, Caroline Sinz, Susan Pinker, Chala Chafiq, …
• les contributions de Jacques Attali, qui replace les questions économiques et politiques dans le cadre européen, et plus largement dans le cadre mondial ; de Nordine Nabili, directeur du Bondy Blog, qui invite à réaffirmer le rêve républicain ; et Alain Seugé, Président de la Fédération Française des Banques Alimentaires, qui rappelle le sens et l’importance de l’aide alimentaire dans notre pays ; et de beaucoup d’autres…

Comme acteur économique et social engagé, VERTONE entend prendre toute sa part au développement de l’esprit civique. Notre engagement et l’engagement des salariés de l’entreprise reposent sur la conviction que les progrès de notre société en tous domaines dépendront aussi de nous, en tant qu’individus, et en tant qu’entreprise.

C’est le sens de notre soutien à la Revue Civique, à l’association cHeer uP ! et à la Fédération Française des Banques Alimentaires.

Benoît Tesson
Directeur général

Pour en savoir plus :
www.cheer-up.fr
www.banquealimentaire.org
http://revuecivique.eu/

Avec l’arrivée du printemps, une nouvelle signalétique a fleuri chez VERTONE. Quelques messages et autres pictogrammes invitent les collaborateurs et toute personne de passage dans les locaux à veiller à éteindre les éclairages, utiliser de façon modérée les consommables, trier les déchets...

Ces initiatives s’inscrivent dans le cadre d’un chantier essentiel pour VERTONE : le chantier RSE. Mais qu’entend-on vraiment par « RSE » ? Quelles sont les vraies motivations des organisations qui s’intéressent à cet acronyme ? Et chez VERTONE, comment se traduit la politique de RSE ?

RSE : remise en contexte…

La notion de corporate social responsibility (généralement traduite par « Responsabilité Sociale de l’Entreprise) apparaît sous la plume de l’économiste américain Howard R. Bowen, qui en 1953 publie The Social Responsibility of the Businessman. Alors que communisme russe et capitalisme américain s’affrontent, H.R. Bowen évoque l’idée qu’il existe une responsabilité sociale de l’entreprise au-delà de sa stricte responsabilité économique et financière vis-à-vis de ses propriétaires.

A la fin des années 80, le concept a fait son chemin et rejoint celui de « développement durable ». Celui-ci trouve une première définition dans le rapport « Notre avenir à tous », remis aux Nations Unies en 1987 par Gro Harlem Brundtland, 1^er Ministre de la Norvège et présidente de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement : le développement durable est alors compris comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures ».

Enfin, le développement durable trouve son contenu concret au travers 3 axes majeurs : économique, social et environnemental, identifiés lors du Sommet de la Terre de Rio en 1992 (signature de la Déclaration de Rio et adoption du programme Action 21 par l’ensemble des Etats présents).

Développement durable ou greenwashing ?

Les actions des entreprises en matière de RSE sont régulièrement scrutées et certains sceptiques parlent volontiers de greenwashing face aux communications des marques. En effet, quelle légitimité auraient les entreprises à se positionner sur des problématiques touchant à la sphère socioculturelle et environnementale ? Les entreprises ne sont-elles pas uniquement mues par des intérêts économiques, et leur politique de développement durable n’est-elle pas qu’un faire-valoir auprès de ses clients et partenaires ?

Si certaines organisations surfent sur la vague RSE sans agir réellement (l'Observatoire Indépendant de la Publicité signale régulièrement des communications « greenwashing »), d’autres ont cependant compris qu’elles avaient tout à gagner en développant de façon durable.

En effet, développer durable, ce n’est pas uniquement adapter sa stratégie aux tendances écolo du moment. Le Consortium Report (1), publié en 1999 et synthétisant les réflexions menées durant un an par les PDG de grands groupes internationaux, conclut ainsi à l’existence de six effets vertueux des stratégies de développement durable :

1.       L’anticipation des contraintes et la prévention des risques (sociaux, écologiques, juridiques, d’image)

2.       La réduction des coûts liés à la consommation de ressources ou à la production de déchets (l’intérêt écologique rejoint ici l’intérêt économique)

3.       L’innovation par l’augmentation de la qualité, du service et de la valeur ajoutée

4.       La différenciation sur le marché et l’augmentation de la valeur de la marque (via un positionnement retravaillé)

5.       L’amélioration de la réputation et la fidélisation des publics (actionnaires, salariés, clients, partenaires…)

6.       La performance économique et financière

Par ailleurs, la mise en œuvre d’une politique de RSE favorise le développement de la fierté d’appartenance, renforçant la motivation et l’attractivité de l’entreprise.

VERTONE s’engage

C’est dans cette optique que VERTONE a défini il y a quelques années sa politique de développement durable. Une équipe de 5 personnes se réunit tous les mois et décide des orientations et actions de la RSE, avec le souci d’une amélioration constante et de l’implication de l’ensemble des salariés et de la direction. Une multitude d’actions pragmatiques et axées autour du social, du sociétal et de l’environnemental ont ainsi vu le jour.

Dernière action en date, et pas des moindres : l’adhésion au Pacte Mondial de l’ONU (mai 2012), par laquelle VERTONE s’engage sur 10 principes concernant les Droits de l’Homme, les conditions de travail, l’environnement et la lutte contre la corruption.

Pas de greenwashing, donc, et de nombreuses actions en perspective sur le thème RSE !

(1) D’après « Sustainable Strategies for Value Creation », Consortium Report, The Performance Group, 1999

« Si l’on partage des données sur le Web, des données publiques, des données scientifiques, des données citoyennes, quelles qu’elles soient, d’autres que nous, sauront en tirer des créations merveilleuses que nous n’aurions jamais imaginées. » C’est le principe fondamental de l’Open Data exposé par Tim Berners-Lee, l’inventeur du Web.

Engager une démarche Open Data, c’est rendre accessible et facilement réutilisable par tous une sélection de données brutes.

Si les organismes publics sont particulièrement concernés par l’Open Data, une telle démarche peut aussi être porteuse de sens pour des entreprises privées.

Une démarche obligatoire pour les établissements publics…

Lancées par les pays anglo-saxons dès 2009 avec le portail « data.gov » aux Etats-Unis et « data.gov.uk » au Royaume-Uni, les initiatives Open Data publiques émergent maintenant en France et concernent aussi bien des mouvements citoyens locaux que des villes, départements, régions ou même directement l’Etat Français…

En effet, la législation française comprend depuis 2005 un droit opposable portant sur la réutilisation des données publiques (à l’exception des données dites « sensibles » ou « privées »).

Ville pionnière en France, Rennes a ouvert dès mars 2010 une partie de ses données publiques pour aboutir aujourd’hui à pas moins de 118 jeux de données publiques mis à disposition sur la plateforme data.rennes-metropole.fr. De ces données, sont nés plus de 60 services disponibles sur Internet fixe et/ou mobile, sur des thématiques variées telles que les transports, l’accessibilité, l’environnement ou la culture.

Cette initiative permet notamment à Rennes Métropole d’exploiter à moindre coût des données jusqu’à présent réservées à un usage interne, de développer la citoyenneté au niveau de son territoire via la transparence de ses données publiques et enfin de valoriser au niveau national, son image de territoire innovant. En parallèle, les habitants et les usagers de la ville jouissent d’une offre unique en France en termes de nombre d’applis en lien avec leur territoire et de diversité des thématiques traitées.

Autre exemple, depuis le lundi 5 décembre 2011, l’Etat français a emboîté le pas à ses voisins anglo-saxons et est entré dans l’ère de l’Open Data via la plateforme « data.gouv.fr » coordonnée par l’organisme public Etalab (entité en charge de l’harmonisation et de la diffusion des données produites par les administrations).

C’est au total 90 producteurs de données publiques[i] (ministères, collectivités locales, établissements publics) qui mettent à disposition plus de 350 000 jeux de données publiques sur une multitude de sujets : sécurité et criminalité, emploi et chômage, fiscalité locale, géolocalisation des transports et des services publics, budget de l’état, environnement et qualité de l’air, …

Au-delà de la mise à disposition de jeux de données, Etalab a également présenté le 17 février 2012, son programme d’incitation à la réutilisation des données publiques intitulé « Dataconnexions » qui vise à réunir une trentaine d’acteurs de l’innovation (grandes entreprises, pôles de compétitivité, …) et une multitude de porteurs de projet qui se retrouveront lors de temps forts et notamment lors de 4 concours prévus en 2012 visant à récompenser les meilleurs applications ou services réutilisant des données publiques.

… qui peut se révéler être une opportunité pour tout un écosystème

En parallèle de ces actions publiques, des entreprises privées commencent à réutiliser des données publiques et réfléchissent même à une ouverture de leurs propres données.

Selon une récente étude, 40% des entreprises ont entrepris une démarche plus ou moins avancée en matière de réutilisation de données publiques[ii].

Enrichir les analyses et les études, développer et améliorer son offre de produits et services apparaissent comme les principaux bénéfices recherchés par ces entreprises.

Pour preuve, Orange a lancé fin 2011 le site « Où habitez-vous vraiment ? » en association avec OWNI, la Fing et Everydatalab[iii]. Le site Web, qui invite les internautes à revisiter leur territoire sous forme de test exploitant les informations fournies par les données publiques, a connu un véritable succès avec plus de 20.000 utilisations en moins de 2 mois.

Les résultats, recueillis par les chercheurs du laboratoire de Sciences Humaines et Sociales d’Orange, permettront de mener une première analyse sur les effets de la mise à disposition des données publiques dans les représentations des internautes de leurs institutions, de leurs services publics et de leur territoire.

Au-delà de la réutilisation de données publiques, quelques initiatives d’ouverture de données sont déjà engagées par des entreprises. Ces actions visent prioritairement à créer un écosystème de partenaires, qui vont contribuer à moindre coût au développement de services innovants et à la satisfaction des clients.

Dans ce sens, la SNCF a lancé en 2011 une réflexion autour de l’Open Data qui s’est traduite en 2012 par la mise en place d’un site dédié et par le lancement d’un concours d’idées pour la création d’applications mobiles destinées à mieux informer les voyageurs sur leurs déplacements. Après 100.000 visites en 2 mois et 2.037 propositions d’applications, 4 concepts ont été sélectionnés, qui seront développés lors des « Hack Days SNCF Transilien » qui se tiendront en juin à Paris et seront à terme intégrés au magasin en ligne « Transilien Store » pour les mobinautes.

Au final, la décision d’engager une démarche Open Data doit être réfléchie au regard des bénéfices qu’elle peut apporter à l’entreprise, en lien étroit avec les objectifs de sa stratégie digitale et de sa stratégie d’innovation.

Par ailleurs, la sélection et l’ouverture de jeux de données constituent seulement le premier niveau de la démarche. Afin de favoriser l’innovation et la créativité des réutilisateurs, il est essentiel que la démarche Open Data ne soit pas bridée et soit soutenue par un dispositif d’animation continue des communautés.

Enfin, comme dans tout projet, la mesure d’indicateurs de performance est capitale pour s’assurer que la démarche Open Data mise en place se révèle bien être un levier de création de valeur qui réponde aux objectifs et enjeux définis initialement

[i] http://www.data.gouv.fr/

[ii] Etude bluenove / BVA – septembre 2011

[iii] http://www.orange.com/fr_FR/presse/communiques/cp111201fr.jsp

Benoît Tesson, Directeur Général de VERTONE, a animé le 6 mars 2012 la conférence organisée par Publinews sur le thème « Le mobile, nouvel avenir de la banque ». Référent sur les problématiques de relation client dans les secteurs de la banque et des télécoms, c’est naturellement que VERTONE s’est positionné sur les réflexions actuelles autour des services de paiement innovants.

Le mobile, nouvel avenir de la banque ? Rien n’est moins sûr… S’il est vrai que la plupart des banques proposent déjà un site bancaire mobile ou une application bancaire pour smartphone, les usages de la banque sur le mobile restent peu répandus et rares sont les banques à proposer des solutions de m-payment. Elles sont pourtant convaincues que l’avenir de la relation client passe par le mobile et développent en permanence des services de m-banking de plus en plus innovants et faciles d’utilisation. La plupart des banques préparent aussi leur solution de paiement mobile sans contact en partenariat avec les opérateurs, solutions qui devront prochainement lutter contre l’arrivée sur ce domaine de géants de l’internet comme Google et PayPal.

C’est sur ce type de problématiques que sont venus s’exprimer les participants de la conférence Publinews : banques françaises (grands réseaux traditionnels et banques online), prestataires de services de développement et de sécurité pour m-banking et m-payment.

Le m-banking commence à s’imposer…

Aujourd’hui, la notoriété du m-banking se généralise et les Français commencent à adopter les services bancaires sur mobile. Il existe cependant un paradoxe : seule une faible partie de Français se dit spontanément intéressée par l’usage d’une application bancaire sur mobile, mais dès lors que l’on explicite les fonctionnalités propres au m-banking, la majorité est intéressée. Un important travail de pédagogie est donc nécessaire pour faire connaitre ces services, qui restent des sujets encore très abstraits pour la plupart des personnes.

Les services de m-banking promettent de continuer à évoluer : purement informationnels à l’origine, les nouveaux services bancaires sont de plus en plus organisationnels. Et les pistes de développement du m-banking sont nombreuses : extension des services bancaires disponibles (ouverture de compte, adoption de prêt), exploitation d’autres fonctionnalités des smartphones (capture photo, accéléromètre), intégration de la dimension des réseaux sociaux, publicité sur mobile, etc.

… mais l’avenir du m-payment reste incertain

Malgré un champ d’usages possibles aussi large qu’alléchant, allant de l’achat sur site de e-commerce depuis son mobile ou le paiement de proximité de son ticket de bus avec son mobile, le m-payment tarde à s’imposer. Bien que l’essor de l’internet mobile promette une croissance explosive du m-payment à distance, le m-payment de proximité (ou paiement mobile sans contact) cherche encore à résoudre l’épineuse question de son équation économique.

D’une part, il semblerait que la plupart des banques françaises soient dans l’expectative et définissent encore leur stratégie de m-payment en attendant qu’un système économique s’impose. Elles se disent donc prêtes à réagir le moment venu, confiantes dans leur principal atout : la majorité des Français voient les banques comme étant les plus légitimes à proposer des services de m-payment.

D’autre part, les expérimentations actuelles de paiement mobile en France, comme Cityzi à Nice, montrent que le développement industriel de ce moyen de paiement arrive à terme. L’écosystème reste néanmoins complexe, particulièrement dans les stratégies de partenariats entre les banques et opérateurs, et le parcours client ne semble pas être optimal.

L’avenir du m-payment est donc loin d’être tout tracé, d’autant que des modèles alternatifs proposés par Google et PayPal pourraient aussi séduire les consommateurs et commerçants.

Le levelling, une mécanique de fidélisation d’un nouveau genre. « Prouve que c’est toi l’expert ». Avec ce slogan, Foursquare met sa communauté d’utilisateurs au défi d’être les meilleurs leaders d’opinion sur les bons plans de leur ville. Le réseau social de géolocalisation a fait figure de précurseur en proposant un système de récompenses virtuelles sous forme de « badges » attribués à ses membres, en fonction du nombre de check-in effectués.

Par exemple, le badge Adventurer est remporté par tous les joueurs qui font un check-in dans plus de 10 lieux différents ; la personne comptabilisant le plus de check-in dans un lieu donné en devient le maire (Mayor). Ainsi, avec plusieurs dizaines de badges à collectionner, et de nouveaux badges créés régulièrement, Foursquare entretient l’esprit de compétition pour son réseau qui compte aujourd’hui de plus de 15 millions d’utilisateurs.

Cette mécanique ludique offre à l’internaute une récompense statutaire, qui le valorise sur la plateforme et lui permet de lancer indirectement une forme de challenge aux autres utilisateurs. M’impliquer, oui, mais je veux que cet engagement soit visible aux yeux de ma « communauté ». Le succès du dispositif se lit au nombre de blogs indépendants qui expliquent comment gagner le plus rapidement possible un maximum de badges, ou dénoncent le manque de fair-play de certains utilisateurs, en pointant du doigt la vitesse à laquelle les badges de « maires » changent de main…

Mais en réalité il n’y a rien de très nouveau, puisque sur le fond, le principe utilisé par Foursquare ressemble fortement à celui des jeux vidéo, où la quête du joueur est récompensée par l’atteinte du niveau supérieur, le déblocage de nouvelles fonctionnalités, l’accès à des armes plus sophistiquées….Le jeu de rôle multijoueur en ligne World of Warcraft en est sans doute l’illustration la plus emblématique.

De façon théorique, ce dispositif qui associe des récompenses et avantages au fait de passer des niveaux se nomme le « levelling » et intéresse aujourd’hui de plus en plus de marques, en quête de nouveaux modes d’interaction avec leurs clients et prospects, et cherchant à renouveler leurs leviers de fidélisation

Pourquoi adopter un nouveau dispositif de fidélisation ?

Si la présence sur les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter est devenue un incontournable, les entreprises comprennent aujourd'hui que ces médias ne peuvent plus simplement être des nouveaux espaces de communication et de promotion de leur marques, dans une vision orientée génération de trafic et visibilité des offres. En effet, à la différence de l'abonnement à une newsletter, ou de la simple consultation d’un site web, devenir fan d'une marque, et le faire partager, revêt naturellement une dimension statutaire.

Les medias sont des acteurs relativement avancés dans la compréhension et l’utilisation de ces nouvelles mécaniques : aux Etats-Unis , les chaînes de télévision américaines NBC et CBS ont mis en place des programmes de fidélité d’un nouveau genre, qui récompensent les internautes fidèles non plus uniquement par des gains matériels (réductions, cadeaux,…) mais aussi par des récompenses statutaires, reprenant le principe des « badges » chers à Foursquare.

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Les badges du programme de fidélité « Fan it » de NBC

Pour un membre des communautés NBC et CBS, il s’agit de montrer aux autres que l’on est le meilleur fan des émissions de la chaîne et de son site, en partageant statuts et gains sur son wall Facebook par exemple.

L’intérêt pour l’internaute ? Pour gagner des points, il ne s’agit plus simplement d’acheter ou de consommer un certain nombre de produits et services, comme pour un programme de fidélité classique. Le discours de NBC est très clair à cet égard : « vous faites ce que vous feriez de toute façon en tant que vrai fan, à savoir poster des commentaires, regarder des vidéos, liker un acteur sur Facebook, …mais en plus vous gagnez des points pour cela ! ». Et ce gain de points s’accompagne souvent d’un message félicitant l’utilisateur, renforçant ainsi son lien « émotionnel » avec la marque.

Bien évidemment, d’autres marques ont conservé dans leur programme de levelling des leviers marchands plus classiques : Shoebacca, un acteur américain de la distribution de chaussures et accessoires en ligne, attribue 100 points fidélité pour tout achat sur son site, mais récompense aussi en parallèle les internautes qui postent des commentaires sur leurs produits ou participent à leurs concours.

Au final, l’objectif est bien d’augmenter le temps passé sur le site de la marque, d’accroître l’adhérence avec son univers, de multiplier les interactions entre la marque et le consommateur, mais aussi entre consommateurs, et de faire parler de soi le plus possible sur les réseaux sociaux.

Quelques questions à se poser avant de mettre en place un dispositif de levelling sur internet 

− Quelles sont les activités des internautes que vous souhaitez encourager ? L’objectif n’est pas de distribuer des points à tout va, mais bien de récompenser uniquement les actions qui sont en lien avec mon site internet et/ou ont un impact positif sur ma marque. Il faut également que le dispositif de « earn » soit suffisamment stimulant, tout en conservant un niveau de difficulté suffisant qui rendra véritablement gratifiant l’accès aux récompenses. Si je suis fan de NBC, et que je veux passer de « newbie » à « rookie » (du 1^er au 2^ème niveau), il faut tout de même que je relève 100 challenges ou que je regarde 500 vidéos !

− Quels sont les gains proposés ? Ce dispositif de fidélisation, bien géré, pourra être peu coûteux pour une marque qui possède déjà une dimension statutaire très forte, car une récompense symbolique pourra être suffisante pour son client/fan. En revanche, pour d’autres marques, le coût du programme pourra être très élevé, comme pour un dispositif de fidélisation classique. Le challenge sera alors d’identifier quelles sont les récompenses réellement valorisantes pour le client : « statut » de fan à afficher sur facebook, participation à un jeu-concours, invitation à un événement, cashback…

L’évolution du web bouleverse le schéma traditionnel de la relation client multi-canal en imposant un nouvel état de l’art. Les entreprises concernées se mettent en ordre de marche pour faire face aux nouveaux défis associés.
Interrogés sur leurs enjeux, lors de la conférence "La Relation Client à distance : comment conjuguer la satisfaction client et la performance de l’entreprise"1, trois professionnels de la GRC ont défini des priorités spécifiques à leur secteur :

• à la SNCF, où un tiers des ventes totales de billets est réalisé via le web, la relation client multi-canal contribue au développement des ventes et de la satisfaction client.
• sur un marché des télécommunications saturé et hautement concurrentiel, Orange la perçoit comme un levier de fidélisation et de rétention.
• les banques, quant à elles, font de la relation client un levier de conquête et de différenciation.

Mais toutes font face au même constat : la nécessité de s’adapter aux impacts induits par l’essor du web.

Vers plus d’information et plus d’immédiateté

Le web fait bénéficier au client d’une richesse d’information inédite. Le media lui permet de mieux pré-qualifier son achat. Loin de se satisfaire d’être uniquement récepteur de l’information, certains clients deviennent consomm’acteurs avec une prise de parole sur les blogs et les réseaux sociaux, devenant de précieux prescripteurs auprès de leur pairs ou des détracteurs si leur expérience a été insatisfaisante. Les évolutions digitales, notamment l’essor des smartphones et leur taux de pénétration de 27% en France2, contribuent à l’instantanéité du partage de l’information, y compris en mobilité.
Ce virage multi-canal du client impose à l’ensemble des entreprises une exigence de cohérence globale et de qualité de service sur chacun des canaux, dans un contexte où 60% des décideurs perçoivent aujourd’hui les canaux comme mal interconnectés.
De là, de nouveaux modes d’interaction entre les marques et les clients apparaissent sur le web et sur les autres canaux et avec eux de nouveaux défis pour l’entreprise.
Passer d’une superposition à une intégration des canaux, en adaptant à la fois l’organisation et les métiers de l’entreprise.
Les marques se voient contraintes de s’adapter en garantissant une cross-canalité à leurs clients, en humanisant leur relation client sur le web et transformant leur organisation.
1. Optimiser la cross-canalité, en assurant la fluidité, le maillage et la cohérence des parcours clients, avec un impératif de développer de nouveaux outils de traçage. Certains parcours cross-canal peuvent être imaginés en tirant parti des particularités et de la complémentarité des canaux, comme la possibilité qu’offre Orange de prendre en ligne un rendez-vous avec un vendeur pro en boutique.
2. Repenser le web, pour le faire évoluer d’un canal de vente ou de gestion à un canal de relation client à proprement parler.

Plusieurs initiatives en témoignent :

• La mise en place de dispositifs de chats et de web call-back pour humaniser le canal web : aujourd’hui surtout pensés dans un but commercial, ces outils commencent à être déployés pour traiter l’ensemble des problématiques de la relation client (accompagnement, SAV...)
• La nature des échanges avec les clients se diversifie également : si auparavant l’échange se limitait au « one-to-one » entre un client et un représentant de la marque, les entreprises investissent aujourd’hui dans des échanges « one-to-many » à travers les réseaux sociaux ou des sites communautaires, comme le font Malakoff Médéric avec sa page Facebook Les experts ou Orange avec le lancement du site Sosh, destiné à devenir le point de rencontre entre la marque et sa communauté.

Ces nouveaux canaux nécessitent de recruter ou former des profils aux compétences adaptées : savoir communiquer avec des codes spécifiques (chats, tweets), intégrer un mode de communication fondamentalement différent et être à même de pouvoir réagir quasi immédiatement aux interventions des prospects et clients, 7j/7, 24h/24.
3. Transformer l’organisation et adapter les métiers, dans un contexte complexe où les autres canaux peuvent assimiler l’essor du web à une menace directe.

L’évolution du poids des canaux automatisés dans les flux doit s’accompagner d’une conduite du changement auprès des collaborateurs en charge de la vente et de la relation client. Le web ne doit plus être considéré comme un concurrent direct du canal physique mais comme un apporteur d’affaires. Les compétences relationnelles des vendeurs et conseillers doivent être accrues pour différencier les canaux humains des canaux automatisés. Enfin un réajustement des objectifs et des indicateurs de suivi de la relation client humaine est nécessaire pour ne plus uniquement refléter uniquement la performance commerciale mais aussi la richesse et la qualité de la relation, garantes de l’attachement du client à la marque et de la création d’un lien durable.

Ces défis sont des chantiers majeurs pour les entreprises. Ils impliquent un accompagnement renforcé des équipes sur le long terme et des programmes de transformation pour conduire ce changement culturel.
Ces nouvelles initiatives, si elles sont bien menées, seront des leviers de différenciation forte de demain.

Le crédit à la consommation représente désormais une composante importante de l’endettement des ménages libanais. Consolidant sa tendance haussière sur plusieurs années déjà, le crédit à la consommation s’impose aujourd’hui comme un impératif pour maintenir un certain niveau de vie. En parallèle, la profusion des offres de crédit de la part des banques commerciales incite les ménages libanais à en souscrire de plus en plus. Par nécessité ou sous l'effet de séduction, beaucoup de personnes se retrouvent parfois même avec plusieurs crédits. Avec au bon du compte un risque d’impayé préjudiciable pour le consommateur comme pour les banques émettrices. Les banques libanaises gèrent-elles correctement les risques liés à cette flambée du crédit à la consommation ? La règlementation en cours suffit-elle à circonscrire ces risques, ou doivent-elle aller au-delà ? Peuvent-elles s’inspirer de pratiques à l’étranger mieux encadrées ?

Le Crédit Consommation

Le crédit à la consommation renvoie à l’idée d’un crédit à court terme, octroyé par les banques ou par les établissements financiers, en vue de financer une dépense non professionnelle autre que l’acquisition d’un bien immobilier (automobile, électroménager, meuble, voyage, prestation de services, etc.). Cette simple définition ne doit pas cependant cacher sa nature versatile étant donné qu’il se présente sous différentes formes notamment le crédit personnel, le crédit affecté, et le crédit renouvelable ou revolving. L’un des principaux avantages pour l’emprunteur d’avoir recours à un crédit à la consommation, est de lui permettre d'acheter des biens de consommation ne pouvant pas être payés en une seule fois. D’un point de vu macroéconomique, ce type de crédit encourage la consommation tout en soutenant la croissance économique nationale et donc, l'emploi. Toutefois, le coût du crédit à la consommation est souvent accordé à des taux d'intérêts élevés par rapport aux taux appliqués aux autres types de prêts et pour une durée relativement courte. Au Liban, le taux moyen en 2010 pour un crédit octroyé en L.L était de 8,34 % contre 7,08 % pour un prêt en USD. Quant à la durée moyenne du prêt à la consommation, celle-ci varie entre 3 et 4 ans. Aujourd’hui, le marché du crédit à la consommation au Liban propose des offres de niche variées et originales ciblant des besoins ponctuels (voyage, mariage, hi-tech, etc). Cependant, en le rendant indispensable à la vie des ménages ou en séduisant ces derniers par des offres encore plus ciblées, les banques risquent dans certains cas de transformer le crédit à la consommation en un piège inexorable pour eux.

Des risques pour les clients et pour les banques

Pour le client comme pour la banque, le risque intrinsèque à l’octroi d’un crédit à la consommation (ou d’ailleurs à n’importe quel autre crédit) réside dans l’éventuelle incapacité de remboursement du prêt par le client. Une telle situation peut avoir des conséquences plus ou moins graves :
•    La banque perd le montant provisionné pour le prêt octroyé
•    Le client en impayé ou en défaut de paiement d’une mensualité, se retrouve avec sa famille dans une situation précaire aux conséquences sociales plus ou moins dramatiques : poursuite judiciaire, saisie des biens mobiliers et / ou immobiliers, difficulté voire impossibilité de contracter un nouveau prêt même en cas de remboursement des impayés, absence de confiance dans la relation client-banquier, …
Le risque encouru suite à l’octroi d’un crédit à la consommation est lié à différents facteurs le rendant plus ou moins important.

Le risque est principalement lié à la situation financière du client.
En effet, le niveau de revenu du client peut être un indicateur plus ou moins pertinent du risque adossé au crédit octroyé. Cela dit, la situation financière du client est très variable au cours du cycle de vie d’un crédit à la consommation. Pour une raison ou une autre (maladie / hospitalisation, perte d’emploi, frais exceptionnels, …), le client peut se retrouver dans l’incapacité de rembourser et donc en impayé. Le risque est donc en grande partie lié à la situation individuelle du client qui est susceptible de changer à n’importe quel moment. Dans ce cas, les banques se montrent la plupart du temps clémentes et « aident » le client en trouvant des solutions à l’amiable : rééchelonnement du crédit, réduction des intérêts, octroi d’un délai supplémentaire, … 
Quoi qu’il en soit, il est primordial pour le client de prendre conscience des responsabilités adossées à un crédit à la consommation, avant même son octroi.

Par ailleurs, l’objet réel du crédit peut représenter des niveaux risque différents. Dans la grande majorité des cas l’utilisation d’un crédit doit être justifiée auprès du banquier, mais il peut arriver que certains clients empruntent pour une certaine raison mais l’utilisent à d’autres fins comme le remboursement  d’un prêt existant. Il va de soit qu’une telle situation multiplie fortement les risques d’impayés.

Enfin, le type de crédit à la consommation présente un niveau de risque intrinsèque plus ou moins fort.

• Le crédit affecté avec gage : crédit attitré à l’achat d’un bien particulier (électroménager, auto,…) avec la mise à disposition d’un gage en cas de défaut de paiement. Un tel type de crédit limite fortement le risque pour la banque et le client qui se retrouve limité dans l’utilisation du crédit
• Le crédit affecté sans gage : crédit attitré à l’achat d’un bien particulier sans garantie particulière pour la banque. Le client est toujours limité dans l’utilisation de son crédit mais le risque pour la banque est plus important qu’en présence de gage puisqu’elle ne possède pas de garantie
• Le crédit non affecté : il s’agit d’une avance de fonds octroyée aux clients pour un usage « libre ». La banque n’a pas vraiment moyen de contrôler l’utilisation du crédit et ne possède pas de gage en contrepartie. Selon le montant du prêt, le risque est donc plus ou moins élevé pour la banque comme pour le client
• Le crédit revolving : ce type de crédit est le plus risqué aux yeux des banquiers et des clients. Il s’agit d’une avance de fonds renouvelable : dès lors que le client commence à rembourser son prêt, il peut le réutiliser dans la limite d’un montant maximum octroyé disponible. Ce crédit, quelque fois qualifié de vicieux, peut par sa facilité d’utilisation, pousser aux dépenses impulsives voire non raisonnées. La banque ne peut absolument pas contrôler les dépenses effectuées et l’absence de gage rend ce type de crédit très risqué. Cela dit, le coût du risque est inclus dans le taux d’intérêt du crédit revolving qui est toujours plus élevé que pour un crédit affecté ou non affecté

Indépendamment des critères évoqués, le marché libanais possède quelques spécificités qui accroissent de manière plus ou moins importante le risque lié aux crédits à la consommation :

• La Centrale Des Risques (CDR) est une entité dépendante de la BDL qui archive tous les crédits de plus de 4 000 USD, octroyés par les institutions financières. Les banques commerciales consultent la CDR afin de connaître le niveau d’endettement des prospects. Le non référencement des « petits crédits » se traduit auprès des banques comme un manque d’information sur le prospect et donc une prise de risque supplémentaire. Un client peut en effet se retrouver surendetté (taux d’endettement supérieur au tiers de son salaire) et donc dans l’incapacité financière de rembourser, sur la base de plusieurs prêts de moins de 4 000 USD et ce sans que les banques ne s’en aperçoivent. Nous estimons à 10 % le nombre de crédits de moins de 4 000 USD
• La banque centrale indique aux banques commerciales un taux d’intérêt directeur pour les crédits à la consommation sans pour autant contrôler les taux réellement appliqués qui sont régulés par la concurrence. L’absence de contrôle ainsi que l’absence d’un taux d’usure, ou taux maximal que les banques ne peuvent dépasser, mène souvent à des abus de la part des banques qui affichent un taux d’intérêt aligné à celui du marché mais prélèvent réellement un taux plus important derrière lequel commissions et autres frais sont dissimulés. Une telle perversion du système mène bien souvent à des impayés puisque le client se retrouve redevable d’un montant supérieur au montant initialement prévu
• De nombreux magasins d’électroménager ou de mobilier proposent à leurs clients des facilités de paiements sur lesquels ni banques ni BDL n’ont des moyens de contrôle. L’existence de tels crédits peuvent tromper les banques lors de la consultation du taux d’endettement des clients. Il va de soi que la multiplication des prêts élève le risque d’impayés
• Malgré la circulaire 421 de la BDL régulant la communication sur les crédits, le manque de transparence caractérise bien le marché libanais ; les taux ne sont pas ouvertement affichés et dans de nombreux cas le client est redevable de mensualités supérieures à celles indiquées. Cette absence de communication qui est indispensable à la bonne compréhension du prêt et son bon usage pourrait mener à un manque de responsabilité de la part du client mal informé, ce qui accroît le risque
• L’absence de loi encadrant rigoureusement le marché du crédit à la consommation  va à l’encontre de la limitation des risques pour les banques et les clients

Il ne faut pas non plus oublier que le marché libanais du crédit à la consommation est régi par la confiance qui existe entre le client et son banquier. Ceci se traduit le plus souvent par une adaptation du prêt et des termes du contrat à la situation du client. Le cas par cas est donc une pratique très fréquente qui peut dans certaines situations augmenter le risque lié au crédit (ex. octroi d’un prêt à un bon client de la banque dont le taux d’endettement dépasse les 33 %)

Pour conclure sur ces risques, il faut enfin savoir que le risque absolu n’existe pas ; il dépend toujours d’un contexte économique. Un risque peut avoir été bien géré en période de prospérité et se révéler désastreux en période de crise.
La situation en cas d’impayé est souvent plus délicate pour le consommateur que pour la banque : cette dernière a en effet intégré dans le montant de son taux une part d’impayés. Cette situation peut devenir problématique lorsque ces impayés se multiplient, en période de crise par exemple.

Quelle gestion des risques ?

Comme tout marché créancier, le crédit à la consommation souffre d’un paradoxe entre la gestion du risque, et donc le filtrage des candidatures, et la vente de produits et donc l’octroi de prêts. Cet arbitrage est indispensable au bon développement du marché dans un contexte concurrentiel.

Le risque préventif correspond au risque lié à l’octroi d’un crédit à un prospect. Sa gestion consiste en l’étude de la situation du prospect, l’attribution d’un scoring ainsi que la décision de l’octroi du prêt. Cette analyse détermine donc si le client est jugé solvable ou pas.Il va de soi que la gestion d’un tel risque est primordiale afin de limiter les impayés par la suite.

Les principaux outils mis à disposition des banques commerciales pour gérer le risque préventif sont les suivants :

• Les documents fournis par le client et notamment son attestation d’emploi et son niveau de salaire. De façon non officielle, il existe une convention entre les banques et les entreprises qui s’engagent à ne fournir qu’une attestation d’emploi par employé afin de limiter les multi-prêts
• Les informations obtenues auprès de la CDR avec l’accord du client : la CDR indique le niveau d’endettement (montant total des prêts de plus de 4 000 USD) de chaque client
• La domiciliation du salaire du client auprès de la banque. En cas de domiciliation auprès d’une autre banque, une demande de prélèvement automatique sera mise en place
• Chaque banque possède un service de renseignements étroitement connecté à celui des autres banques au Liban. A chaque demande de crédit, notamment quand le client a déjà domicilié son salaire dans une autre banque, une enquête est réalisée à travers ce réseau. La banque obtient ainsi de nombreuses informations sur l’état des créances du client

Le risque curatif, quant à lui, correspond au risque lié au non remboursement du prêt. Sa gestion consiste à limiter les impayés et éviter le contentieux ou litige. De façon générale, un client passe au contentieux après 3 impayés consécutifs.
Les outils que possèdent les banques afin de gérer ce risque curatif sont les suivants :

• Le suivi des clients en impayé : contrôle de leurs transactions, prise de rendez-vous, appels téléphoniques. Cette procédure permet de limité le nombre de clients passant de l’impayé au contentieux
• L’encadrement des clients au contentieux qui passe par l’envoie d’une lettre de sommation au client (ordonnant un remboursement du montant dû) et un suivi plus pointu des clients. Il peut arriver qu’une enquête soit menée, surtout si la banque perd tout contact avec le client. Un tel travail est généralement légué à une équipe dédiée à cet effet (cellule de recouvrement)
• L’absence de raison valable aux impayés ainsi que le manque de coopération d’un client au contentieux débouchent le plus souvent sur l’ouverture d’une procédure juridique. Les frais juridiques sont facturés au client.
• Si le client détient des actifs mobiliers ou immobiliers, la loi peut donner à la banque le droit de saisir ses biens jusqu’à remboursement de l’intégralité du montant dû
• Tout impayé entraîne des provisions de la banque auprès de la banque centrale

Il est difficile d’imaginer une issue au contentieux qui ne soit pas à l’avantage de la banque. Un client au contentieux est fiché auprès de la CDR et en cas de perte de contact avec le client, une enquête policière pour le retrouver peut être lancée. De ce fait, le non remboursement d’un prêt peut mener le client à une situation de rejet social et économique (toutes les banques sont averties et lui refuse tout accès).

Dans de nombreux cas, les litiges d’impayés sont réglés à l’amiable avec la banque. En effet, un client qui se retrouve dans l’incapacité financière de rembourser peut voir son prêt rééchelonné ou ses intérêts diminués.

Des pistes d’amélioration

Compte tenu de la taille actuelle du marché du crédit à la consommation au Liban, les modalités de gestion du risque restent viables, même si elles ne permettent pas de limiter les différents abus pouvant subvenir de la part des banques ou des clients.
Cela dit, ce marché à la hausse doit impérativement être mieux contrôlé et encadré par les autorités libanaises. Certains moyens de limitation des risques liés au crédit à la consommation peuvent très rapidement être mis en place :

• La diminution voire la suppression du montant seuil pour la déclaration d’un prêt à la CDR
• La rédaction d’une loi pour la protection des consommateurs et la mise en place d’un taux d’usure afin de limiter les taux d’intérêts trop élevés
• L’encadrement de la communication sur les crédits à la consommation afin d’instaurer une transparence des offres de le marché
• L’encadrement des prêts octroyés par les magasins spécialisés en électroménager ou en mobilier afin de réguler la distribution de crédits à la consommation par les établissements non financiers

Toutes ces pratiques ont fait leurs preuves dans d’autres marchés à l’étranger mais il ne faut pas oublier que chaque marché à ses particularités, ses avantages et ses freins. Une application directe d’un modèle étranger sans adaptation aux spécificités libanaises (notamment le secret bancaire) pourrait conduire à des dommages économiques plus ou moins importants.

Des pratiques à l’étranger dont on pourrait prendre exemple

En France, la récente réforme du crédit à la consommation, qui transpose et va au-delà de la directive européenne de 2008 en la matière, est survenue suite aux abus et aux dérives commis par les banques et les établissements de crédit. Parallèlement, un rapport réalisé par Athling Management pour le Comité consultatif du secteur financier (CCSF) sur le crédit renouvelable a montré du doigt le manque de transparence au niveau des taux d’intérêts, des mécanismes de prélèvement ainsi que dans la publicité. La nouvelle loi, qui a pu voir le jour également grâce à une volonté politique de lutter contre le surendettement des ménages, vise à  renforcer l’information de l’emprunteur à travers plusieurs dispositions dont l’encadrement de la publicité. Ainsi, afin d’éviter une communication agressive et / ou ambigüe, toute mention qui suggère qu’un prêt pourrait améliorer la situation financière de l’emprunteur est interdite. Pour plus de clarification, la loi stipule l’obligation de faire figurer le taux du crédit de manière lisible sur toute annonce publicitaire et d’intégrer à la publicité une mention pédagogique rappelant à l’emprunteur de vérifier ses capacités de remboursement.

Une autre disposition concernant la clarification de l’information impose un devoir d’explication au prêteur vis-à-vis de l’emprunteur afin de permettre à ce dernier de faire son choix dans les meilleures conditions lorsqu’arrive le moment de souscrire un crédit. Le prêteur doit en effet expliquer toutes les caractéristiques du crédit et les conséquences de sa souscription telles que les modalités de remboursement y compris la démarche à suivre en cas de défaut de paiement.
Pour toute demande de crédit, l’établissement financier a l’obligation de consulter le fichier de risques des crédits aux particuliers. Ce fichier recense l’ensemble des incidents  de remboursement des crédits octroyés aux particuliers et énumère les inscriptions de toute procédure de surendettement.

Par ailleurs, le taux d’usure ou le taux maximal auquel un prêt peut être accordé dépendra du montant emprunté. Le délai de rétraction, c’est-à-dire le délai accordé à l’emprunteur pour renoncer à un crédit qu’il a souscrit, a été prolongé. Il est passé de 7 à 14 jours sans justification et sans frais. Ces différentes règlementations visent à créer un crédit à la consommation plus responsable, qui engage le prêteur et l’emprunteur, afin de prévenir et de lutter contre le surendettement.

Au-delà des dispositions de la loi, certains établissements financiers ont inscrit le crédit responsable au sein de leur charte de marque. Ce positionnement apparaît aujourd’hui vital à la pérennité de leur activité. Un exemple illustre est celui de Cetelem (groupe BNP Parisbas) qui affirme son positionnement responsable à travers ses produits, sa relation avec le client et sa communication pour plus de transparence, d’écoute et de bienveillance. L’objectif de Cetelem  est de favoriser l’accès au crédit du plus grand nombre tout en luttant contre le surendettement.En militant pour assurer une distribution responsable du crédit et une information claire, Cetelem propose un crédit accessible et à l’écoute.

Le marché libanais du crédit à la consommation est-il suffisamment réglementé et les pratiques des acteurs sont-elles suffisamment responsables ? Il ne peut y avoir de réponse unique à cette question car ces marchés évoluent toujours de manière cyclique avec des temps de développement où les abus peuvent se multiplier et des temps de rigueur où la réglementation se durcit afin de protéger le consommateur. Il ne sera cependant jamais inutile de s’inspirer des meilleures pratiques étrangères : il en va du respect des consommateurs, de la saine gestion des risques financiers et du capital image des acteurs du crédit, et plus globalement du développement durable de la consommation au Liban. Le crédit à la consommation gagnera toujours à se développer dans la confiance grâce à des pratiques responsables.

Les marques ont usé et abusé des canaux push

Ces dernières années, bien des marques ont abusé des canaux push pour interagir avec leurs clients. Relayant l’ensemble des informations sur de multiples supports (newsletters, emailings, bannières et autres spots TV), elles sont venues entretenir une joyeuse cacophonie au niveau d’un client qui, lui, prête de moins en moins de crédit aux messages promotionnels. Principal résultat notable au niveau du Marketing Direct par exemple : chute des taux d’ouverture et de clic, hausse des taux de désabonnement voire passage en spam de marques aux intentions des plus louables …

Le client, qui se veut acteur de son environnement, est à la recherche de tous types d’informations sur le web et les réseaux sociaux, notamment pour préparer son acte d’achat.

Et c’est là une formidable opportunité pour les marques qui peuvent lui proposer des contenus à même de répondre à ses attentes, sans perdre de vue leurs objectifs marketing.

Vidéos, articles, news release, whitepapers,… telles sont les formes les plus répandues de contenus proposés par les marques. Mais rien n’empêche de faire preuve d’originalité, le sujet en étant encore à ses balbutiements et les clients étant ouverts à l’innovation en la matière.

Le Marketing des Contenus s’adresse à tous les clients

Phénomène présent au départ plus largement dans le B-to-B où les processus de vente sont plus longs et guidés par un besoin de rationalité, le Marketing des Contenus s’étend de plus en plus au B-to-C.

Pour les prospects, les contenus sont un moyen de faire connaitre les produits et services proposés, de jouer un rôle pédagogique (explication des usages, …).

Si les informations sont de qualité, le prospect sera même prêt au passage à laisser ses coordonnées, ces informations venant enrichir les bases de données sous forme de leads commerciaux.

Au niveau des clients, le contenu permet d’accroitre la fidélité à la marque en asseyant la légitimité sur des bases solides. La marque montre qu’elle se pose en leader d’opinion, en expert.

Avec la viralité liée à la diffusion des contenus (partage, twits,..), les clients deviennent ces fameux ambassadeurs dont toutes les marques rêvent.

La diversité des formats et contenus permet ainsi de toucher aussi bien une large population que des cibles plus ponctuelles mais dont l’importance stratégique est forte et qui sont difficilement accessibles par les média de masse.

Le Contenu c’est la possibilité de légitimer une relation à l’année avec le client

L’enjeu des marques est aujourd’hui de s’ancrer dans le quotidien des clients pour être dans leur « Top of mind » lorsque ceux-ci seront en position d’achat.

Là encore, les contenus sont un alibi de poids pour entrer en contact avec sa communauté et  favoriser les contacts, en dehors de toute campagne de communication d’envergure.

Le Marketing des Contenus est là pour développer un plan Marketing à l’année d’animation et de proposition de contenus au service des objectifs Marketing stratégiques.

Les Contenus pouvant être proposés par les marques sont d’une très grande diversité

Inutile d’aller chercher très loin pour disposer de contenus intéressants : les internautes ou bloggers fournissent déjà peut-être de la matière à même d’être exploitée. Analyser et synthétiser un blog pour apporter de la valeur à d’autres clients, faire contribuer des fans ou des clients à la conception / réalisation d’un contenu, tels sont des leviers peu coûteux et qui assurent aux marques de coller de près aux besoins clients tout en donnant la preuve qu’elles sont à l’écoute de leur communauté.

Si les clients ne donnent pas matière à réaliser des contenus pertinents, le mieux est de se tourner vers des partenaires qui développeront du contenu exclusif voire gratuit, profitant de la large audience de la marque pour développer leur visibilité.

Ces productions de contenus gratuits peuvent éventuellement être complétées par des contenus payants. Même si l’investissement initial est important, la diversité des opportunités d’exploitation (sites Internet, réseaux sociaux, newsletters, emailing, conférences….) permet en général d’en amortir facilement ce coût.

Autre intérêt du Marketing des Contenus, associer les ressources internes à la production des supports, valorisant par là même l’expertise des équipes en tirant par exemple parti de leurs activités de veille.

Le Contenu obéit aux mêmes règles que les autres objets Marketing

Inutile de se leurrer : le Marketing des Contenus est bien un nouvel objet Marketing, mais il obéit aux mêmes règles que l’ensemble du Marketing.

Tout d’abord au niveau de la connaissance des clients et de leur écosystème, indispensable pour proposer des contenus pertinents.

Le Marketing des Contenus s’intègre dans le plan marketing multicanal dans une vision transmedia, un contenu pouvant être exploité sur différents canaux.

Quelle qu’en soit la forme, les contenus doivent être renouvelés suffisamment souvent pour attirer fréquemment des clients et prospects sur les carrefours d’audience de la marque.

Heureusement, un contenu peut avoir une voire plusieurs vies : il peut être réutilisé sur différents canaux, repackagé sous plusieurs formes, … les possibilités sont multiples pour exploiter au maximum des contenus de qualité. De même que l’on a un cycle de vie client et produit, apparaissent aujourd’hui les cycles de vie contenus.

Sont attachés à chaque contenu des objectifs et les performances de chaque contenu sont intégrées aux reportings Marketing, les contenus inefficaces étant inévitablement sanctionnés de manière qualitative et quantitative (nombre de twits, de partages, de likes,…)

C’est donc un nouveau métier pour le Marketing que de produire ou faire produire du contenu pertinent et d’en orchestrer la mise en valeur.

Le Marketing des Contenus, avenir du Marketing ?

Même si certains acteurs notamment du B-to-B poussent la logique des contenus à leur paroxysme en présentant leur home page avec une entrée uniquement centrée sur les contenus, ce phénomène n’en est qu’à son début.

Avec le Marketing des Contenus, sont donc en train d’émerger des nouvelles attentes au niveau des clients.

Charge aux marques d’intégrer ce nouveau paramètre et de le transformer en opportunités.

Vous êtes surement nombreux à avoir dévoré le best seller de Bille Price « The best service is no service ». En synthèse, cet ouvrage de référence, prône la suppression de toutes les causes d’insatisfaction des clients. On évitait, ainsi, toutes les réclamations inutiles. Double gain : fidélisation des clients, économies massives pour l’entreprise.

En prenant la théorie au pied de la lettre, certains ont dû faire quelques erreurs d’interprétation… En voici un exemple affligeant. Un client de 25 ans d’ancienneté veut retirer un montant dépassant celui autorisé aux distributeurs. Impossible de le satisfaire immédiatement et de toute façon, impossible à faire dans son agence. Rendez-vous est pris dans l’agence voisine pas avant 10h00 (pratique pour un salarié). Arrivé pile à l’heure, on lui demande de patienter encore 30 minutes … le temps d’ouvrir les coffres. Evidemment, pas de siège pour s’asseoir en attendant. Puis, l’expérience se poursuit : regard soupçonneux, interrogatoire en règle sur les raisons du retrait, signatures diverses et enfin retour à la liberté ! Cette banque facture une « convention de service » 25 euros par mois… Même si les politiques de service client sont parmi les plus dures à mettre en œuvre et à piloter dans la durée, elles sont aussi les plus fidélisantes. Trois changements peuvent permettre de revenir à l’essentiel : hyper exigence, créativité audacieuse, stratégie des petits pas. Steve Jobs a prouvé que seule l’exigence extrême et dans les moindres détails garantissait la supériorité des produits, d’une part, et une expérience client perçue, d’autre part. En matière de service, la chasse radicale à tout ce qui génère de l’exaspération pour le client est impérative. Seule l’hyper exigence au plus haut niveau et dans la durée est capable de vaincre ces résistances. La créativité audacieuse en est le principal moyen. Meilleure arme contre le fatalisme généré par l’habitude, elle doit s’exprimer à tous les niveaux et s’imposer comme un élément de la culture. Remise en cause des règles, recherche de solutions nouvelles, stratégies de contournement, tout est utile et possible pour améliorer l’expérience client. Enfin, la stratégie des petits pas est indispensable pour lancer le changement. S’attaquer à un premier processus, puis un autre, puis améliorer un parcours client, puis changer un comportement ; si on ne peut tout changer en deux jours, prenons le temps mais tenons bon. C’est ainsi que le maire de New York a transformé sa ville et supprimé l’insécurité… en dix ans. 

L’entreprise a tout à gagner d’une politique de service ambitieuse et exigeante. Gain en satisfaction immédiat, avec pour corolaire gain en durée de vie et taux de recommandation, et économie sur les coûts cachés liés à l’insatisfaction évitée. Nos études dans différents centres de service client montrent, par exemple, que plus la durée d’appel est longue moins le taux de « ré-appel » est important. Autrement dit, si le conseiller rend le service complètement, en répondant parfaitement à la demande du client et en s’assurant de sa compréhension, alors non seulement celui-ci est satisfait, ce qui renforce son attachement à la marque, mais l’entreprise y gagne aussi puisqu’il n’y aura pas d’appel ultérieur à « payer ».

D’après la dernière étude de l’AFRC sur les attentes de consommateurs, les clients ont avant tout besoin de confiance et de ré-humanisation de leur relation avec leurs marques/fournisseurs. Cela passe naturellement par une politique de service digne de ce nom. Best service …is service, tout simplement, et cela fait toute la différence.

Les consommateurs français apprécient les réductions : l’utilisation des bons de réduction, ces titres, souvent papier, donnant droit à une réduction sur un produit déterminé pendant une période définie, constitue une pratique très répandue en France – 73% des français déclarent en utiliser [i]. Ils bénéficient également d’une forte notoriété – 92% des consommateurs citent le bon de réduction en tête des mécaniques promotionnelles qu’ils connaissent et utilisent [ii].

Du point de vue du client, l’attrait du bon de réduction s’explique tout simplement par les économies qu’il permet ; 331 millions  de coupons ont été utilisés en 2009, soit une économie de  222 millions d’euros   pour les consommateurs [iii].

Du point de vue de l’industriel ou du distributeur émetteur de coupons, les bons de réduction permettent, selon leurs modalités (BR immédiat ou à valoir sur le prochain achat), de répondre à des objectifs d’augmentation du chiffre d’affaires (via le développement de l’achat d’impulsion ou du réachat) ou de recrutement de clients. Ces gains viennent contrebalancer les coûts (impression, manipulation, fraude éventuelle, …) associés aux coupons et semblent permettre l’atteinte d’un équilibre gagnant pour toutes les parties.  Le marché du bon de réduction connaît en effet une croissance régulière depuis plus de 10 ans ; 240 millions de coupons étaient émis au début des années 1990 en comparaison aux 6 milliards évoqués précédemment pour 2009 [iv].

Un marché en pleine évolution avec l’apparition de nouveaux formats…

Le marché du bon de réduction se développe ainsi en volume mais également en termes de typologies de coupons ; en parallèle au traditionnel bon de réduction papier, de nouvelles formes de coupons dématérialisés ont fait leur apparition : le e-coupon, le m-coupon et le coupon on card.

Le e-coupon est un coupon de réduction proposé sur Internet sur des sites de marques émettrices tels que danoneetvous.com ; sur les sites des distributeurs ou des sites spécialisés tels que Pixibox.fr ou Malistedecourses.net. Dans tous les cas, la différence majeure avec le coupon papier classique réside dans le fait que l’impression du e-coupon est prise en charge par le consommateur à son domicile avant la visite en magasin.

Le m-coupon est directement accessible sur le mobile de l’utilisateur. Apparu il y a plus de 5 ans aux Etats-Unis et au Japon, il commence à émerger en France sous forme de quelques expérimentations faisant appel à la technologie NFC (communication en champ proche).

Le coupon on card est, quant à lui, accessible depuis une carte de type carte de paiement / fidélité / transport. Il est soit stocké directement sur la carte, soit simplement associé au n° de la carte dans les SI de l’enseigne.  Sa diffusion reste encore très limitée.

… présentant des avantages et inconvénients pour les parties prenantes du marché

Le coupon de réduction papier, le e-coupon et le m-coupon possèdent chacun des avantages et inconvénients propres à la technologie sur laquelle ils reposent, au coût de leur mise en œuvre et au parcours client associé.

Le e-coupon, à l’inverse du coupon papier, permet aux distributeurs et aux industriels de mieux connaître leurs clients car son obtention en ligne requiert la création d’un espace client sur les sites diffuseurs. En revanche, il présente des inconvénients plus nombreux et plus lourds pour les consommateurs en reportant sur eux la charge de l’impression du coupon et en impliquant une démarche d’obtention active (aller en ligne).

Le m-coupon lève la problématique de l’impression et constitue, à l’heure actuelle, le format proposant à l’utilisateur l’expérience la plus personnalisée. Dans son format cible tel qu’il se dessine actuellement (format basé sur la technologie NFC), le m-coupon devrait également apporter de nombreux gains pour l’utilisateur d’un point de vue pratique : obtention et stockage du coupon directement sur le mobile, possibilité d’accéder à des offres sur le lieu d’achat en présentant son mobile devant une borne NFC ou dans la rue via la géolocalisation, … . Pour les industriels et les distributeurs, le principal avantage associé au m-coupon réside dans son support, le
 mobile, canal d’atteinte quasi permanent de l’utilisateur.

Pour ces différentes raisons, l’avenir du bon de réduction semble, à l’heure actuelle, résider dans le m-coupon. Le coupon papier et le e-coupon ne devraient pas , pour autant, disparaître.  Les trois typologies de bons de réduction co-existeront pendant a minima quelques années, voire à plus long terme afin de toucher tous les profils d’utilisateurs et de distributeurs.

Un environnement favorable au m-coupon …

Différents éléments créent un environnement favorable au déploiement du m-coupon, notamment la hausse des taux d’équipement en smartphones ainsi que le déploiement progressif du m-paiement. En effet, de très grands acteurs disposant d’un rayonnement international et d’une puissance financière importante (Google, Apple, Visa, …) expérimentent depuis peu des solutions de m-paiement dont plusieurs intègrent des fonctionnalités de m-couponning.

… mais des problématiques clés encore non résolues

Cependant, la voie n’est pas totalement tracée pour le m-coupon et la problématique de la technologie reste à traiter. Le m-coupon est, en effet, dépendant du déploiement de la technologie NFC sur les terminaux mobiles. A l’heure actuelle, il n’existe pas de standard NFC unique et, en France, seuls deux modèles de terminaux sont équipés. L’établissement d’un standard unique et la vitesse de renouvellement du parc de mobiles seront clés dans l’expansion du m-couponning.

Une phase de mise à niveau des équipements des distributeurs est également à prévoir car peu de points de vente sont à l’heure actuelle équipés de lecteurs NFC.

Interrogations ouvertes sur le coupon on card

Concernant le coupon on card, il est encore trop tôt pour se prononcer sur son avenir ; peu d’initiatives sont aujourd’hui en cours et aucune information n’est disponible sur ce marché. Le coupon on card va-t-il émerger réellement ou sera-t-il pris de vitesse par le déploiement du m-coupon qui évite à l’utilisateur de posséder un support complémentaire ; la question reste, pour l’instant, ouverte.

[i] Etude TNS Sofres – Juin 2009 / Sogec

[ii] Etude TNS Sofres – Juin 2009 / Sogec

[iii] Sogec / High Co

[iv] Sogec / High Co

Longtemps considéré comme le château d’eau du Moyen Orient, avec des précipitations annuelles moyennes variant entre 800 et 1000 mm, le Liban dilapide son eau au moment où la sécheresse gagne du terrain chez ses voisins. L’eau de ce petit pays « dévale les pentes, roule et rebondit sur des parcours sinueux et des gorges profondes, laissant dans la nature des parfums subtils, des chuchotements gais et tumultueux et des bourdonnements complices ». L’écoulement de l’eau vers la mer se fait rapidement à cause de la verticalité du relief ce qui réduit son apport utile. Toutefois, le manque d’infrastructures adéquates demeure la principale source de gaspillage de l’une des principales richesses du Liban.

Quelques éléments de constat aujourd’hui
 Seules 10% des ressources en eau du pays sont exploitées, plus de la moitié de l’eau de pluie est gaspillée et près de 40% de l’eau est perdue dans les canaux de distribution à cause du manque d’entretien des réseaux d’adduction.

A ces quelques chiffres vient s’ajouter un niveau de pollution alarmant qui dégrade progressivement la qualité de l’eau souterraine et en surface. Les 2000 rivières et les 40 fleuves qui traversent le Liban ainsi que les nappes phréatiques sont tous pollués à cause des activités agricoles et industrielles et à cause des lacunes en matière d’évacuation d’eaux usées et du traitement des déchets physiques de toute sorte.

A ces réalités déplorables vient s’ajouter un immobilisme politique qui bloque la modernisation du secteur de l’eau :

• Investissements insuffisants
• Gâchis des moyens financiers
• Cadre législatif inadéquat
• Mal répartition des projets entre les régions
• Une grande dispersion des rôles et des fonctions entre plusieurs administrations et acteurs

Par ailleurs, dans sa stratégie décennale (2000-2010) reconduite jusqu’en 2018, le ministère de l’Energie et des Ressources hydrauliques a prévu 18 barrages pour remédier au déficit en eau du pays. A part l’accroissement des capacités de stockage, ces différents projets visent également à accroitre la production de l’électricité à partir de l’énergie hydraulique ; une énergie faiblement utilisée jusqu’à présent : juste 13% de la production totale d’électricité au Liban est générée à partir de centrales hydroélectriques. Toutefois, 11 ans après, un seul un barrage d’eau a été finalisé et les aberrations dans le secteur sont multiples :

• La collecte des factures d’eau ne couvre que 40% des usagers
• Seulement 58% des eaux usées sont traitées
• 12 lacs artificiels destinés à l’irrigation sont prévus depuis plus de 10 ans et aucun n’a pu voir le jour jusqu’à présent
• 78% des ménages sont raccordés au réseau public d'alimentation en eau avec des coupures de service de plusieurs heures par jour

Face à la déficience du secteur public à répondre aux besoins en eau de la population libanaise, un marché privé s’est développé. Les foyers libanais ont ainsi recours aux prestataires privés à hauteur de 75% de leurs dépenses annuelles en eau. Certes, cela constitue un coût financier considérable pour les ménages mais le développement de ce vaste marché parallèle pose un sérieux problème pour la pérennité des nappes phréatiques. En effet, le pompage excessif et le puisement anarchique n’obéissent pas aux lois en vigueur concernant la profondeur des puits et la capacité d’exploitation journalière.

L’ensemble de ces dysfonctionnements dans l’offre sont d’autant plus graves que la demande en eau est en continuelle augmentation. L’évolution prévue de la demande annuelle en eau est estimée à près de 64% pour les particuliers et l’industrie et à 14% pour l’agriculture d’ici l’année 2020.

Ainsi, si dans le passé cette ressource a paru suffisante, voire même abondante, la situation actuelle n’est plus tellement rassurante. Les investissements en infrastructures hydrauliques sont urgents et le ministère, principal acteur du secteur, en est bien conscient.

Des principes directeurs d’une stratégie revisitée, aux multiples facettes

A la lumière de ces constats, la stratégie du ministère lors de la rénovation de la stratégie décennale, a été élaborée suivant les principes suivants :

• L’eau doit être assurée à toute la population en quantité et qualité
• L’eau doit pouvoir irriguer le maximum de surfaces cultivables à des tarifs raisonnables afin de:

•  
  • Garantir un niveau optimal de sécurité alimentaire
  • Réduire les dangers de désertification
  • Préserver l’équilibre des écosystèmes
  • Développer l’économie nationale
  • Maintenir les populations rurales dans leurs villages

• L’eau doit être fournie aux industries dans les meilleures conditions afin d’encourager leur implantation sur tout le territoire libanais  qui leur sont réservées

Cette stratégie est structurée suivant deux axes principaux : l’infrastructure et le management.

Pour l’infrastructure les objectifs se situent à 3 niveaux :

• La production: maximiser le potentiel des eaux de surface et optimiser leur utilisation, améliorer la gestion des nappes phréatiques et les protéger, combler les déficits d’offre par le stockage des eaux
• La transmission et la distribution : élargir le réseau de distribution, assurer une alimentation continue en eau pour les foyers, minimiser les fuites, irriguer le maximum de surfaces cultivables à des tarifs raisonnables et avec des techniques modernes d’irrigation
• Le traitement des eaux usées : élargir la couverture géographique du traitement, accroitre les capacités des sites de traitement déjà existants et optimiser les processus

Les objectifs relatifs au management dans le secteur de l’eau se regroupent en 5 catégories :

• Institution et organisation : assurer la coordination des chantiers entre les différents acteurs, se focaliser sur l’optimisation de l’irrigation dans le secteur agricole, accélérer les procédures administratives, renforcer les capacités techniques des acteurs
• Finances : mettre en place un nouveau système de tarification, promouvoir le rôle du secteur privé dans le management des projets, contrôler les dépenses
• Réglementation : moderniser les lois pour l’implantation des projets, renforcer la l’inspection et la police de l’eau
• Environnement : répondre aux exigences mondiales en matière de développement durable, améliorer la qualité de l’eau, protéger les zones de recharge
• Sensibilisation : mener des campagnes pour pousser les citoyens à prendre conscience de l’importance à préserver l’eau et à utiliser des dispositifs de plomberie modernes qui réduisent le gaspillage

Selon la Banque Mondiale, le coût de l’inaction au niveau de l’offre dans le secteur de l’eau au Liban s’élève à 1,8% du PIB. Il atteint les 2,8% si on lui inclut le coût de la dégradation de l’environnement causé par les eaux usées non traitées.

De nombreux projets à mener, couvrant tous les domaines

En vue de réaliser ces différents objectifs, les projets à mener sont nombreux et variés :

• Stockage : Construction de 17 barrages d’eau et d’une dizaine de lacs artificiels qui permettront de mobiliser 880 millions de m³ d’eau additionnels par an pour une valeur totale estimée à 1,3 millions dollars.
• Transmission : réhabilitation du réseau de distribution et son élargissement de 9600 Km
• Assainissement : construction de 16 stations d’épuration pour atteindre un taux de traitement des eaux usées de 80% en 2015
• Organisation : renforcer les ressources humaines dans les institutions du secteur ; le ministère et les offices d’eau des différentes régions devraient employer 4050 personnes au lieu de 1342 actuellement
• Finances : révision des tarifs et l’installation de techniques modernes de facturation. L’objectif étant de mettre en place une facturation volumétrique, non plus forfaitaire pour 75% des usagers d’ici 2015
• Légal : ratification du Code de l’eau initié par la France qui vise à mieux gérer la ressource en eau, à renforcer la réglementation et à clarifier le rôle des acteurs et leurs interfaces. Ce document rassemble toutes les lois permettant une gestion cohérente et intégrée des différents projets à mener et plaide pour l’établissement d’un Conseil National pour l’Eau.

Il est vrai que depuis longtemps l’eau n’était pas, et ne devait pas être, pour des raisons, de droit, d’équité, ou de religion, un bien économique. Mais, de nos jours il ne faut pas ignorer la dimension économique de la rareté de l’eau surtout dans une région en proie à l’aridité comme celle dans laquelle baigne le Liban, où les futurs conflits auront pour enjeu principal le contrôle des ressources hydriques. Le Liban dilapide son eau depuis des décennies déjà. Il est temps de réformer le secteur suivant une stratégie qui met en place les infrastructures adéquates et en assure une gestion pérenne. Une des clés de succès reposera sur la bonne gouvernance dans l’instruction des projets, avec des cadrages amont exhaustifs permettant d’aboutir à des consensus et un pilotage serré dans la mise en place des projets.

Après une phase de test de plus de 5 mois dans les villes de New-York et San Francisco, Google a lancé le 19 septembre dernier sur tout le territoire américain son service de paiement de proximité, Google Wallet. Premier géant de l’internet à se positionner sur le segment du paiement mobile en boutique, Google entend bien imposer son écosystème comme il a pu le faire avec son moteur de recherche.

Le choix de la technologie NFC

Code barre affiché à l’écran, signal audio crypté, Bluetooth… sont autant de technologies utilisées pour transformer le mobile en moyen de paiement. Bien qu’aucune d’entre elles ne se soit pour le moment imposée sur le marché, les principales initiatives lancées ces dernières années utilisent le système NFC (Near Field Communication). Le concept consiste à stocker les données bancaires du client dans un espace mémoire sécurisé (appelé communément Secure Element) de son téléphone pour les communiquer par ondes courtes via une puce dédiée à cet usage. Elément stratégique du dispositif, l’accès au Secure Element est maitrisé par des acteurs différents en fonction du modèle mis en place (les opérateurs mobiles pour l’accès à la carte SIM, les éditeurs de système d’exploitation pour l’accès à la mémoire du téléphone, les banques dans le cas des « bridging technologies »¹ …).

Réelle alternative à l’utilisation de la carte bancaire sans contact ou des espèces, trois freins principaux ralentissent encore l’éclosion de ce mode de paiement :

• Faible taux d’équipement des clients dû à un surcoût d’acquisition et surtout à une gamme de téléphones encore très limitée (un seul téléphone dans le cas du Google Wallet).
• Lente diffusion, auprès des marchands, de terminaux de paiement sans contact (qui est cependant facilitée par la montée de l’utilisation des cartes bancaire sans contact)
• Modèle économique complexe entre les différents partenaires (opérateurs de téléphonie, banques, marchands….)

Seul le Japon, sous l’impulsion de Sony et de NTT Docomo (1^er opérateur du pays avec près de 50% de parts de marché) a d’ailleurs réussi à mettre en place un écosystème stable, viable sur la durée, en se fondant sur la capacité industrielle du premier et à la force de diffusion du second auprès des clients. L’éclosion de l’écosystème NFC semble donc liée au développement et à la réussite d’un modèle collaboratif car aucun acteur ne semble en mesure d’imposer son propre socle.

Pour son Google Wallet, Google s’appuie sur le système d’exploitation Android et sur une brique logicielle sécurisée permettant les échanges avec la puce NFC du téléphone (utilisée également comme « Secure Element » par le dispositif). Dans un premier temps, seuls les possesseurs du Samsung Nexus S 4G peuvent utiliser le service mais la gamme de terminaux Android compatibles devrait très prochainement s’élargir. Les principaux constructeurs ont en effet annoncé leur volonté de doter leur nouveaux produits de la fonctionnalité NFC dés la fin de l’année 2011, le Samsung Galaxy Nexus en est une parfaite illustration.

Un socle de partenaires solide

Pour gagner en légitimité et pour promouvoir son service, Google parie sur l’ouverture et s’est déjà allié à un vaste réseau de partenaires. En premier lieu, c’est l’application Mastercard Paypass qui permettra de s’interfacer au réseau interbancaire permettant le paiement chez quelques 125 000 marchands américains mais des accords ont déjà été signés avec Discover, Visa et American Express pour étendre le dispositif. Second partenaire de poids, la banque Citibank propose à ses clients d’enregistrer directement leur carte bancaire dans l’application. Enfin Sprint, 3^ème opérateur de télécommunication américain, a la charge de commercialiser l’offre mais Google pourrait lier de nouveaux partenariats dans les prochains mois². Pour les autres clients, la souscription à une carte Google Prepaid est en revanche nécessaire et le rechargement du compte prépayé du client se fait via un moyen de paiement tiers (une carte de crédit pour le moment).

Un modèle en rupture

Alors que les détracteurs du paiement de proximité sans contact NFC lui opposent un surcoût et un manque de bénéfices par rapport à la carte bancaire, Google a axé sa stratégie sur le développement de services conjoints proches de son cœur de métier, la publicité. Le lancement en mai dernier du service de gestion des coupons Google Offers illustre la volonté du géant américain d’étendre sa proposition de valeur à toute la chaine du commerce en fournissant une expérience d’achat enrichie au client. La possibilité de télécharger des coupons de réductions, de bénéficier de « bons plans » et de géo-localiser les marchands positionnent le Google Wallet bien au delà du simple moyen de paiement en le plaçant au centre de la vie quotidienne des clients. Véritable portefeuille électronique, il s’appuie sur les nouvelles fonctionnalités des smartphones et sur l’ouverture de son système d’exploitation Android et propose également la gestion des cartes de fidélité à des marchands partenaires.

Ainsi, la promesse de donner accès à un parc de prospects qualifiés en fonction de leur comportement offre aux marchands une proposition de valeur suffisamment forte pour permettre à Google de prélever des commissions substantielles sur les deals réalisés via son service. Afin de favoriser l’acceptation par le plus grand nombre de commerces, Google leur offre les prestations liées aux services de paiements en leur fournissant gratuitement le terminal et en ne prélevant pas de commissions à la transaction bancaire. Le modèle proposé par Google est donc en rupture vis-à-vis des autres acteurs du marché (Paypal, Buyster, Kwixo, Serve …) qui « empilent » les commissions en négligeant les sources de revenus complémentaires liées aux services à valeur ajoutée.

Le modèle subversif de Google inquiète les grands acteurs télécom et bancaire qui craignent une désintermédiation dans leur relation avec le client. En France, les opérateurs mobiles semblent se positionner sur différents fronts, d’abord en enrichissant le panel de services à valeur ajoutée de leur moyen de paiement sans contact Cityzi puis avec Buyster pour contrer les initiatives des nouveaux entrants sur le paiement e-commerce. Les banques quant à elle s’orientent également vers le lancement de moyens de paiement alternatifs aussi bien sur le paiement à distance (Kwixo et Pay2you) que sur le paiement de proximité (pilote microSD effectué par BPCE, BNP, Crédit Mutuel et forte implication dans l’initiative Cityzi à Nice…). Pour Google et ses concurrents, l’enjeu est la capacité à proposer un portefeuille multiservices étendu, capable d’accompagner le client au delà du simple achat pour favoriser la fréquence d’usage et l’adoption par le plus grand nombre. Un beau pari à suivre…

Vidéo de présentation du Google Wallet : http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=DsaJMhcLm_A

¹Support amovible ajouté au mobile (carte microSD et coque rayonnante) pour l’équiper de la technologie NFC

²http://www.mobilepaymentstoday.com/blog/6560/iPhone-on-Sprint-will-make-Google-Wallet-accelerate-even-withoutNFC?utm_source=NetWorld%20Alliance&utm_medium=email&utm_campaign=EMNA_MPT_10032011_10_4_111

Commencez par créer votre avatar virtuel ou par le sélectionner dans une liste prédéfinie, personnalisez le en indiquant son attitude (écouter, réagir, répondre, …) et précisez l’humeur de votre interlocuteur (virulent, enthousiaste, captivé, …), le tout dans un environnement en 3D.

Ceci n’est pas le dernier volet des SIMS… mais un Serious Game appliqué à la gestion des ressources humaines en entreprise.

A mi-chemin entre le jeu vidéo et la formation, les Serious Games visent à transmettre un message sérieux par le biais des techniques de jeu vidéo. Utilisés dans de nombreux secteurs d’activité (tertiaire, industrie, éducation, public, santé, …), les Serious Games peuvent s’appliquer à l’ensemble des métiers de l’entreprise (gestion des ressources humaines, recrutement, marketing, vente, …) en poursuivant 2 objectifs distincts :

1. La formation des collaborateurs et l’évaluation de leurs connaissances
2. L’information et la sensibilisation du grand public

Le développement des Serious Games offre des possibilités nouvelles aux entreprises et appelle à une évolution de la culture et du mode de fonctionnement des formations traditionnelles tout en soulevant de nombreuses questions : Quelles opportunités ? Quels enseignements tirés des expériences des entreprises en la matière ? Quelles typologies de Serious Games mettre en œuvre en fonction des métiers de l’entreprise ?

Ces questions permettant de mieux appréhender les différentes dimensions du Serious Gaming approfondies dans la revue d’initiatives ci-après.

• Entretien d’évaluation et Serious Game

En 2007, plus de 800 managers de l’opérateur télécom SFR ont été formés par le biais d’un Serious Game à faire passer les entretiens d’évaluation annuels de leurs collaborateurs.

Via un jeu de simulation en 3D développé par le studio de création Daesign, le manager apprenant était mis en situation et menait pendant environ une heure, un entretien d’évaluation à l’un de ses collaborateurs en plusieurs étapes scénarisées (introduction, compétences, motivations, projet professionnel, …).

Cet apprentissage virtuel permet de dédramatiser la situation de l’entretien et incite l’apprenant à analyser instantanément ses points forts et ses axes de progression. Le côté ludique de l’immersion lui permet également d’assouvir sa curiosité en tentant des choix qu’il n’aurait jamais essayés en situation réelle.

• Recrutement et Serious Game

Début septembre, L’Oréal a lancé une nouvelle version de son Serious Game « Reveal » à destination des étudiants futurs diplômés. Plongé dans le monde virtuel du géant des cosmétiques, le joueur découvre l’ensemble des métiers du groupe via des échanges et des mises en situation avec les collaborateurs virtuels de l’entreprise.

Levier de plus en plus légitime et utilisé dans le recrutement de jeunes diplômés, pour les entreprises, les enjeux du Serious Gaming sont clairs : déployer la marque employeur auprès du plus grand nombre via un canal innovant et recruter les meilleurs potentiels.

• Formation professionnelle et Serious Game

Afin de réduire les ressources mobilisées, le carburant consommé dans les formations traditionnelles et simuler des accidents non reproductibles dans la vie réelle, la RATP a mis en place après 19 mois de projet et un budget global de 2,2 M d’€, le Serious Game « Bus Training Game » intégré à la formation des conducteurs de bus de la Régie.

Les mises en situation proposées via ce Serious Game séduisent et motivent les agents en leur fournissant l’occasion de répéter autant de fois qu’ils le souhaitent les gestes d’apprentissage.

• Vente et Serious Game

La Renault Academy, l’entité qui conçoit et développe les formations techniques, commerciales et comportementales destinées à l’ensemble de son réseau, a mis en œuvre un Serious Game visant à accroître l’efficacité de sa force de vente au niveau mondial. L’intérêt ? Motiver et former ses équipes commerciales en leur apportant un contenu riche et stimulant via un canal ludique. 

En totale immersion, l’apprenant est installé dans une situation de vente face à un client virtuel dont il faudra découvrir puis satisfaire les attentes via une réflexion portant sur les techniques commerciales et couvrant l’ensemble du processus de vente : de l’accueil du client jusqu’à la signature du contrat.

Via 4 exemples différents, cette revue d’initiatives illustre le niveau de flexibilité offert par les Serious Games, qui se révèlent efficaces et pertinents sur de nombreux secteurs d’activité et thématiques.

Des Serious Games qui se veulent plus sociaux et mobiles

Réseaux sociaux et mobilité, les deux tendances fortes du digital, imprègnent de plus en plus les dernières initiatives de Serious Games.

Selon le blog AllFacebook.com, 50% des membres de Facebook seraient des joueurs et plus de 50% des applications les plus utilisées sur Facebook seraient des jeux. De nombreux annonceurs profitent ainsi du succès des réseaux sociaux pour diffuser leurs jeux sérieux sur ces plateformes communautaires.

Ainsi, sur sa page Facebook LCL Etudiants, le groupe bancaire propose son Social Serious Game « e-banker » qui permet aux étudiants futurs diplômés d’endosser la fonction de conseiller bancaire et de découvrir les principaux métiers de la banque.

En parallèle, les Serious Games font le plein de mobilité et se déclinent désormais sur l’ensemble des supports mobiles, à savoir les smartphones et les tablettes.

L’éditeur de Serious Games Daesign a ainsi développé en partenariat avec la Cité des Métiers, le Serious Game « Citéjob » qui vise à simuler un entretien d’embauche directement sur iPhone.

Au final, l’immersion des apprenants dans un jeu sérieux proche d’une véritable situation professionnelle renforce leur implication et intérêt dans les messages transmis.

Pour l’entreprise, ces outils permettent notamment de mesurer les résultats des participants et constituent un levier efficace pour adapter le contenu de la simulation en mettant l’accent sur certains points saillants.

Des Serious Games avec un potentiel de croissance certain et portés par les pouvoirs publics 

D’un point de vue marché, le chiffre d’affaires du Serious Gaming a pesé 1,5 Mds d’€ en 2010 (étude iDate) et le taux de croissance annuel entre 2010 et 2015 s’élèverait à 47% (Ludovia.com). Enfin, à l’échelle nationale, le secteur, en croissance, pesait environ 10 M d’€ en 2010 (Syndicat des jeux vidéo).

Au-delà de ces indicateurs encourageants, le marché français est depuis janvier 2009 porté par les pouvoirs publics dans le cadre du dispositif « France Numérique 2012 » et de l’appel à projet Serious Gaming lancé par le secrétariat d’état à l’économie numérique. Cette initiative a permis de dynamiser le secteur en récompensant 48 nominés d’une aide variant de 184 000 à 577 000 euros.

En parallèle, le secteur s’organise et se professionnalise. Depuis maintenant plus de 5 ans, Lyon accueille chaque année le Serious Game Expo, rendez-vous incontournable pour les principaux experts du secteur et les différentes entreprises ayant fait le pari des jeux sérieux.

A ce titre, l’édition 2010 a décerné le prix de meilleur Serious Game de l’année à « MaCyberautoentreprise.fr ». Mis en œuvre par la Délégation aux Usages de l’Internet et la Direction Générale de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services, ce Serious Game vise à sensibiliser les internautes à la démarche entrepreneuriale. L’édition 2011 se tiendra les 21 et 22 novembre et sera placée sous le signe de l’international avec plus de 50 exposants français et étrangers.

Au final, les Serious Games disposent d’une sérieuse légitimité pour se positionner comme complément aux offres de formation classiques mais doivent néanmoins encore faire leurs preuves. Afin de s’imposer comme véritable alternative, les jeux sérieux devront démontrer l’efficacité de la mise en situation virtuelle au regard des méthodes traditionnelles comprenant échanges et interactions avec le formateur et les autres participants.

Dans la continuité de la loi Châtel, le projet de loi initial prévoyait plusieurs reprises phares visant à fluidifier le marché des télécoms par : l’interdiction d’engager le client lors d’un renouvellement de terminal mobile, la réduction des durées d’engagement à l’acquisition, la séparation sur la facture du prix du terminal et du service. L’ensemble de ces mesures devait mettre à mal le modèle d’offres dominant sur le marché français à savoir, un terminal subventionné en échange d’un engagement de 12 ou 24 mois. La nouvelle loi en est bien loin…

Ce qu’elle impose aux opérateurs téléphoniques :

• Un bilan de consommation une fois par an
• La gratuité du déverrouillage du terminal trois mois après son achat
• Au moins une offre sans engagement dans la gamme
• Une plus grande attention dans l’usage en publicité du terme illimité
• Un programme d’alerte consommation en cas de dépassement anormal de son forfait
• Une plus grande transparence sur les obligations contractuelles avec notamment l’accès à un outil de calcul de la somme à payer en cas de résiliation. En outre, tout opérateur devra mettre à disposition du consommateur sur son site internet un espace sécurisé avec accès aux documents contractuels
• Une offre spécifique pour les handicapés auditifs avec un terminal et un forfait sans service "voix"

Les 3 MVNO ont d’ores et déjà anticipé la majorité de ces mesures. Seules l’arrivée de Free et la montée en puissance des offres 100% digital pourraient provoquer un bouleversement sur le marché

La production d’énergie est devenue un enjeu majeur du XXIème siècle. Face à la  raréfaction des gisements de combustibles fossiles (pétrole, charbon, lignite, gaz naturel), les énergies renouvelables ont le vent en poupe. L’énergie solaire, l’hydroélectricité, l’éolien, la biomasse, la géothermie ont tout pour plaire : ces énergies sont inépuisables, peu ou pas polluantes, contribuent à la lutte contre l’effet de serre et garantissent une gestion optimisée des ressources locales.

Parmi ces énergies renouvelables, le biogaz. Encore mal connue et peu développée en France, cette énergie ne manque pourtant pas d’atouts. Outre le fait d’être une énergie renouvelable, c’est aussi et avant tout une «formidable méthode de traitement des déchets ». De plus, elle est l’une des seules énergies vertes à pouvoir être transformées en toute forme d’énergie utile (chaleur, électricité ou biocarburant).

Qu’est-ce que le biogaz ? 

Le biogaz, appelé également « gaz naturel renouvelable » ou « gaz des marais » par opposition au gaz d’origine fossile, provient de la décomposition naturelle des matières organiques selon un processus de fermentation. Il est capté ou produit dans tous les endroits où sont stockés des déchets biodégradables ou « fermentescibles » privés d’oxygène : dans les centres de stockage des déchets (les décharges) et dans les unités de méthanisation (installations de production de biogaz). En 2008, la France comptait 481 installations de production de biogaz dont 301 centres de stockage et 180 installations de méthanisation. La filière de méthanisation s’est principalement développée dans le secteur industriel ou les stations d’épuration urbaine (90% des installations) au détriment du secteur agricole et des ordures ménagères.

Un potentiel de production encore trop faiblement exploité 

En 2008, 7000 GWh d’énergie brute ont été produits ou captés, en France, dans les installations de biogaz, les ¾ provenant des centres de stockage. Cette production est encore très faible. Elle représente, en fait, moins de 9% des ressources en biogaz en France (l’AFGN estime entre 80 et 180TWh le gisement de ressources fermentescibles). De plus, seulement 60% du biogaz produit ou capté est transformé sous forme d’énergie utile (électricité, chaleur ou carburant). Lorsque le biogaz n’est pas valorisé, il doit être  brûlé et il est alors moins polluant que s’il s’échappe directement dans l’atmosphère. Mais pourquoi le biogaz n’est-il pas transformé dans 100% des cas ? Pour la simple raison qu’à l’origine la production de biogaz est une technique de traitement et d’élimination des déchets et non une fin en soi.

Si le biogaz est aujourd’hui si peu produit et valorisé, c’est en grande partie pour des raisons de coût et de complexité. D’après l‘Agence De l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie, le coût de traitement par méthanisation des déchets ménagers, par exemple, est 20% plus élevé que celui d’une unité de compostage (autre technique de traitement des déchets). De plus, l’exploitation d’une unité de méthanisation requiert une attention particulière. En effet, la typologie et la composition chimique des déchets ont une forte incidence sur la production de biogaz. Et, des consignes strictes de sécurité doivent être observées pour éviter tout risque de fuite de biogaz.

Un fort regain d’intérêt qui pourrait faire du biogaz une solution d’avenir

Si la filière française de méthanisation a connu un développement limité - par rapport à ses voisins européens et notamment l’Allemagne - et axé principalement sur le secteur industriel et les stations d’épuration urbaine, elle connaît aujourd’hui un fort regain d’intérêt notamment dans le secteur agricole. Pour les agriculteurs, la méthanisation dispose d’un fort potentiel économique et industriel. Non seulement elle permet aux agriculteurs de valoriser leurs déchets organiques en énergie et de limiter les rejets de méthane liés au traitement traditionnel des effluents, mais elle leur permet aussi de remplacer leurs engrais chimiques par le digestat (résidu restant dans le méthaniseur).
 Les pouvoirs publics font également preuve ces derniers temps d’un intérêt accru pour la filière. La règlementation française n’a, en effet, jamais été aussi favorable à la méthanisation. Suite à la directive européenne du 19 novembre 2009 sur les déchets, le gouvernement français a mis en place un plan d’action déchets 2009-2012 visant notamment une meilleure valorisation des déchets organiques. Plus récemment, en février 2011, les ministres de l'Ecologie et de l'Industrie ont décidé d'apporter leur soutien à cette filière en mettant en place un important dispositif de soutien. Cette aide comporte notamment la revalorisation du tarif de rachat de l’électricité produite par méthanisation de 20% en moyenne pour devenir comparable au tarif existant en Allemagne, l’autorisation d’injecter le biogaz produit par méthanisation dans les réseaux de gaz naturel (avec, comme pour l’électricité, l’obligation de rachat à un tarif réglementé par le fournisseur), la reconnaissance de la méthanisation comme une activité agricole et des aides financières à la méthanisation.

La France a donné l’autorisation, en juillet 2010, d’injecter du biogaz dans le réseau de gaz naturel. Cette décision marque un grand pas en avant pour la France qui faisait figure de retardataire face à certains de ses pays voisins comme l’Allemagne, la Suède ou encore la Suisse qui injectaient déjà en 2006 du biogaz dans leurs réseaux de gaz naturel. Si le biogaz ne remplacera certainement jamais le gaz naturel en totalité, on estime, qu’à l’horizon 2020, 2% du gaz circulant dans le réseau sera du biogaz (source GrDF).

Suite aux dernières décisions du législateur, le marché se structure. Les acteurs français se positionnent, tout comme les entreprises allemandes qui ont déjà une belle longueur d’avance, forts de leur expérience sur leur marché national. Les projets de création de sites de production de biogaz se développent même si leur nombre reste encore limité, et la filière attire de plus en plus les investissements au détriment du marché du photovoltaïque. Les positions sont à prendre dès maintenant !

Raconte-moi une histoire

« -Il était une fois le multimédia…

-Ah non, celle-là on la connaît par cœur ! »

C’est vrai, le « multimédia » sonne dépassé aujourd’hui. Qui écrit encore une histoire sans penser à la décliner sur tous les supports possibles : au cinéma, à la télé, en DVD, en format mobile, en livre… ? Au fil des années le terme a été modernisé : on parle désormais de  « crossmedia » et de « 360° », mais au fond le principe est resté le même.

Le vrai changement est venu du TRANSmedia.

Avec le transmedia, le contenu n’est pas juste répliqué sous un format adapté  : chaque support porte des histoires différentes et complémentaires.

Matrix en avait été un des pionniers au début des années 2000. Par exemple, avant la diffusion du 2^ème volet au cinéma, un film d’animation diffusé sur le web, Le dernier vol de l’Osiris, donnait une clé de compréhension supplémentaire : il y était question d’un message pour Zion annonçant l’arrivée d’une armée de machines venues détruire la cité des évadés de la matrice - ce message est apporté par Niobe lors d’une des premières scènes de Matrix : Reloaded.

Plus récemment, Lost brouillait les pistes bien au-delà de la fiction et éparpillait les indices sur la série TV partout où cela était possible. D’abord un spot sur la Hanso Foundation a été diffusé pendant une coupure pub qui affichait un numéro de téléphone renvoyant lui-même vers un blog. Un roman a été publié peu de temps après (Bad Twin) qui dénonçait les dérives sectaires de ladite Fondation, véritable danger pour l’Humanité toute entière. La Fondation attaquée a répliqué en publiant un encart dans des quotidiens américains biens réels pour appeler au boycott du livre.

Avec le transmedia, l’histoire s’articule donc sur plusieurs medias et c’est la façon de construire les récits qui est là modifiée. Quant aux medias, ce ne sont plus de simples supports mais des outils au service de la fiction, apportant chacun un nouvel élément narratif. Chaque média est ainsi une pièce d’un puzzle que le spectateur téléspectateur / auditeur / lecteur / internaute / gamer doit reconstituer. Plus loin encore, les scénaristes 2.0 permettent aux consommateurs d’influer sur les contenus, à l’instar de JJ Abrams qui s’est inspiré des écrits des fans sur les forums pour construire les épisodes de Lost.

Ce ne sont que des exemples parmi d’autres. Le transmedia n’est en fait pas tout à fait nouveau et compte déjà de nombreuses références de Twin Peaks à Dexter en passant par Batman, The Dark Night qui ont montré l’efficacité du genre : en renforçant l’addiction, on augmente l’audience, et plus généralement en exploitant plusieurs médias on augmente le chiffres d’affaires généré par une fiction. De ce côté-ci de l’Atlantique, plusieurs expériences ont déjà vu le jour (avec Clem ou Plus belle la vie par exemple) mais le mouvement de fond viendra bientôt, tant chaînes et opérateurs se préparent et se structurent pour déployer bientôt le transmedia à grande échelle.

Qu’apprennent les scénaristes aux entreprises ?

Le transmedia consiste à faire vivre une expérience complète au client, en considérant l’ensemble des interactions qu’il peut avoir avec une histoire, quel que soit le canal, et en l’intégrant parfois même au déroulement narratif. Comment les marques racontent-elles leur histoire aux prospects et clients ?

Le multicanal, écho au plurimédia, est acquis. Aux réseaux de vente physiques et au courrier se sont ajoutés des centres d’appels de plus en plus solides, des départements entiers gérant sites web, espaces client et campagnes d’emailing, des équipes dédiées aux sites ou applications mobiles, parfois même des community managers entamant la réflexion sur les contacts via les réseaux sociaux… Mais pense-t-on réellement à l’histoire qu’on veut raconter au client ? La construit-on de façon cohérente quel que soit le canal ? Y pense-t-on de façon réellement « transcanal » ? Pas toujours. Certainement pas assez.

Pourquoi ne pas, comme un producteur de série transmedia, commencer par construire le synopsis (la stratégie d’entreprise et les enjeux relationnels), détailler l’arche narrative (les objectifs à chaque étape du cycle de vie), écrire le scénario (quel message à quel moment et avec quel pression ?) puis exploiter chaque média pour le mettre au service de ce scénario et enrichir encore l’histoire par les spécificités technologiques et interactives de chaque canal (partage avec les canaux, mise en œuvre par chaque canal et retour d’expérience pour enrichir le dispositif relationnel).

Cela suppose un fonctionnement en mode projet réunissant des compétences complémentaires, avec un pilote, une personne assurant la cohérence générale des messages et des experts de chaque mode de communication. Dans le monde de l’entreprise, les structures existent déjà. Reste à répartir correctement les rôles entre un marketing chef d’orchestre et garant de l’expérience client d’une part  et des canaux opérateurs d’autre part.

C’est une des histoires préférées de Vertone depuis 12 ans. Vous pouvez vérifier, c’est toujours le même synopsis, sur le blog, sur le site,  dans les livrables, au téléphone, au déjeuner… Ah non, pas aux enfants le soir. Mais ça c’est de la segmentation, une autre histoire.

Vers une nouvelle hausse de la taxe sur les assureurs et mutuelles de santé... « Le gouvernement a souhaité instaurer un reversement pour conforter le financement solidaire de l'assurance maladie. Cela se fera sous la forme d'une taxe sur leur chiffre d'affaires. Celle-ci devrait rapporter un milliard d'euros environ, notamment pour le fonds de Couverture maladie universelle (CMU) ». Voilà comment l’ex-ministre de la santé Roselyne Bachelot a annoncé fin 2008 la mise en place de la taxe dite CMU-Bachelot.

L’objectif était de réduire le déficit de la Sécurité Sociale, Mme Bachelot avait souhaité que les assureurs et mutuelles santé -en raison de leur « bonne santé » - participent à l’effort général.

Et pour cause, s’il est vrai que depuis 2005 la Consommation médicale a augmenté de 15%, les cotisations santé ont en moyenne augmenté de 5% par an. Ce déséquilibre profitant nettement aux assureurs et mutuelles….

Et voilà que 3 ans après la taxe CMU-Bachelot, le Sénat a adopté le 8 septembre, le projet d’augmentation des taxes sur les mutuelles proposé par François Fillon. L’objectif étant d’augmenter les recettes de l’Etat (recette attendue : 1 ,1 milliard €)

La réponse des représentants de la  Mutualité Française ne s’est pas fait attendre : le 4 septembre une pétition géante à l’encontre de ces mesures a été lancée à leur initiative. La raison : ses représentants estiment que ces augmentations de taxes auront 2 impacts majeurs :

• Une augmentation des tarifs des mutuelles
• Une hausse du nombre de personnes de bénéficiant pas d’une mutuelle

Ces 2 points avaient déjà été soulevés par la Mutualité Française lors de la mise en application de la Taxe CMU-Bachelot début 2009. Quels ont été les résultats un an après la mise en place de cette taxe ?

• Les cotisations santé ont en moyenne augmenté de 5,3% en 2010. (source FFSA)
• La forte croissance du nombre de personnes ayant eu recours à une aide de l’Etat pour l'acquisition d'une complémentaire santé a augmenté de 13  % en un an (source FFSA)

Des évolutions règlementaires qui amèneront nécessairement les organismes à repenser leurs stratégies

A la vue des tendances actuelles (déficit de la Sécurité Sociale, déremboursement progressif opéré sur certains médicaments ou l’augmentation de certaines franchises), force est de constater que le secteur de la Santé en France est en pleine mutation.

Le client ne pouvant pas supporter de manière récurrente des augmentations tarifaires sur son contrat santé, ces évolutions amèneront nécessairement les assureurs et les mutuelles à revoir leurs stratégies santé…

Quelles pourraient être les orientations ?

• Adaptation de la politique des offres : créer des offres low-cost ou développer des offres de plus en plus sur mesure pour permettre aux clients de choisir leur niveau protection en fonction de leur budget

• Réduction des coûts :  

1/ les coûts commerciaux : la part de rémunération des intermédiaires varie généralement entre 10% et 20%. Si les organismes veulent réduire ou au moins limiter l’augmentation des tarifs, cette variable devra nécessairement être une variable d’ajustement dans un futur proche

2/ les coûts de gestion : de plus en plus d’organismes pratiquent la dématérialisation des flux, Swiss Life poussant même la logique jusqu’à la signature électronique des documents

• Meilleure maitrise de la consommation : face à l’augmentation de la consommation médicale en France, les organismes cherchent à améliorer leurs résultats.  On retrouve là différentes méthodes telle que la création de réseaux d’opticiens, (comme le font déjà Malakoff Médéric, Allianz, MAAF-MMA) ou des programmes de prévention, de coaching (comme le fait Axa)

Alors, pour une fois, le client ne serait pas le dindon de la farce !  L’expérience nous le dira.

A suivre…

Dernier épisode aujourd’hui de notre série sur le transport aérien : les enseignements.

[…] Suite de l’épisode précédent

L’expérience relatée dans ce récit nous a semblé illustrer à la fois :

-       les écarts de pratique dans la gestion de la relation client en face à face. Dans ce cas, il s’agit d’une situation exceptionnelle dans l’aérien, mais les enseignements peuvent valoir pour d’autres secteurs, en face à face ou à distance, et pour des situations plus classiques.

-       le piège dans lequel s’enferment les marques qui continuent à se voir au centre avec les clients autour, alors qu’elles devraient considérer que dans la vraie vie, c’est le client qui est au centre, avec,autour de lui, toutes les marques, ses fournisseurs ou les concurrents de ses fournisseurs, rendant leurs différences d’approche et de philosophie visibles, et parfois sautant aux yeux. Nous ne cessons chez VERTONE de les sensibiliser à cette approche de parcours et d’expérience client. Elles devraient intégrer cela, et diffuser cette vision à leurs salariés, tous leurs salariés, qu’ils soient ou non au contact du client.

Les phases de crise dans une relation client sont révélatrices des valeurs d’une marque.  On le sait en général. Beaucoup de groupes l’ont compris, mais il y a encore du chemin à faire pour certains.

Les modes de gestion des situations sensibles dans la relation commerciale constituent des marqueurs forts de confiance, ou au contraire de défiance. Cela se constate souvent dans les phases de gestion d’impayés, dans la gestion d’incidents techniques, dans la gestion de sinistres, en assurances,… ou en l’occurrence dans les problèmes de surbooking, évidemment portés dans un contexte exceptionnel.

On ne peut pas mentir au client, ni même à celui qu’on ne pense pas être client, mais qui pourrait l’être ou qui l’apossiblement été. En l’occurrence et dans le cas présent, il apparaît évident qu’Air France a dû passer des consignes en interne, après annulation de plusieurs vols, visant à refuser au moins X personnes pour résoudre une situation de surbooking. Et ce par tous les moyens. Le prétexte au refus d’embarquement n’est pas recevable, c’est évidemment un mensonge. L’efficacité repose sur l’imposition d’une relation déséquilibrée de fort à faible, de dominant / dominé, contraire au principe d’une relation adulte-adulte qui repose sur le respect et la confiance a priori.

Dans ce cas d’école, Air France a adopté une attitude de défiance absolue, mettant le client en situation de doute voire de culpabilité. Il n’y a aucune chance pour que le client qui vive cette expérience puisse lui-même faire confiance à Air France dans l’avenir. Et la situation de crise exceptionnelle ne peut constituer une excuse, puisque d’autres acteurs du même secteur, confrontés à au moins autant de problèmes, sont restés dans une attitude humaine et responsable.

Certes, il ne faut pas désespérer de notre compagnie nationale qui est parait-il en outre investie d’une mission de service public. Mais elle devrait réfléchir à la pertinence d’une stratégie relationnelle plus basée sur la bienveillance, et qui jouerait plus la complémentarité que la contradiction avec ses beaux programmes de fidélisation.

Aujourd’hui, deuxième épisode de notre série sur le transport aérien : la fin du récit !

[…] Suite de l’épisode précédent

Mardi 30 août, 7.25 pm.

Kennedy Airport, Terminal 1.Air France

Nous avons pris nos précautions, conscients qu’il y aurait beaucoup de monde à l’enregistrement. Près de trois heures avant le départ, nous voilà donc tous les six à prendre notre tour dans une queue qui n’en finit pas de s’allonger. C’est long, mais nous sommes sereins. Il y a du monde devant, mais beaucoup plus derrière.

Les gens sympathisent dans la file, en gardant solidairement un œil sur les tentatives de certains pour resquiller quelques places.

Il y a vraiment beaucoup de monde. Un agent d’Air France passe et vérifie auprès des passagers le vol pour lequel ils attendent. Il y a plusieurs vols et certains vols doivent être bouclés avant d’autres. Il nous confirme que nous sommes bien au bon endroit pour le bon vol.

Un peu plus tard il questionne les passagers pour savoir s’ils sont « flexibles » sur leur départ. Ça sent le surbooking… Nous ne sommes pas flexibles, comme personne d’ailleurs autour de nous. Ça fait plus de trois jours que nous devrions être rentrés.

On sent que ça commence à se tendre un peu du côté des agents Air France. Notre agent revient et demande à vérifier nos reçus voyageurs, sous prétexte de s’assurer du vol. C’est là que j’ai commis une erreur grossière. Ces reçus ne servent à rien en fait. Ce ne sont pas des billets ni des cartes d’embarquement. Il s’agit juste d’une impression qui rappelle les éléments de la réservation. Il suffit d’arriver à l’enregistrement avec son passeport, le système des compagnies a de toute façon les éléments de réservation et de confirmation. Je tends, confiant, ces reçus à l’agent Air France - compagnie dont je me sentais client, ayant réservé et confirmé, via un guichet American Airlines, certes, mais comme cela aurait pu se faire via une agence.

Le ton, qui jusque-là n’avait été ni chaleureux ni sympathique, est devenu tout simplement agressif. « Mais vous n’êtes pas Air France, vous ne pouvez pas embarquer. Veuillez sortir de la queue ! ».

Tout à coup, je me sens mis en accusation de quelque chose, et je ne comprends pas. Evidemment je conteste, et demande à ma famille de rester tranquillement dans la queue. Je demande des explications. Il me dit que le reçu porte la mention American Airlines –c’est vrai, ils ont été imprimés au desk AA – que cela rend impossible le fait que nous embarquions sur le vol Air France, même s’il y a eu « booking » et « confirmation ». Je reste calme et me permets de m’étonner, considérant qu’à partir du moment où un avion est ouvert à la réservation et que la transaction de réservation et de confirmation est validée, je ne vois pas où est le problème. « Allez voir American Airlines ! Je n’ai rien à vous dire, je ne veux pas parler avec vous. Vous ne pourrez pas monter à bord. Ça ne sert à rien d’attendre ! ».

Au desk des réservations et « rebooking » Air France, c’est le même traitement. « Caroline » nous envoie balader fermement. Nous avons l’impression d’être traités comme de vulgaires resquilleurs. L’agent Air France refuse même que nous lui expliquions la situation. Elle me coupe la parole quand je resitue les choses dans leur contexte. Et quand, en désespoir de cause, je commence à aborder l’urgence pour ma compagne de rejoindre Paris pour des raisons médicales, elle me rétorque un « ce n’est pas mon problème, allez expliquer cela à American Airlines ».

Mardi 30 août, 9 pm.

Kennedy Airport, Terminal 8.American Airlines

Nous rejoignons tout de suite le hall dédié au rebooking, et nous engageons à nouveau dans la queue. Le superviseur comme l’agent qui nous reçoit après 40 minutes d’attente sont visiblement très fatigués. Comme pour les autres compagnies, on imagine qu’ils ont eu à traiter de nombreux cas complexes depuis plus deux jours et que l’inquiétude des clients est assez stressante. Pour autant, ils font d’importants et visibles efforts pour assurer une écoute et une posture bienveillante. Au point que, moi-même étant en droit de leur reprocher ma mésaventure auprès d’Air France pour le vol qu’eux-mêmes m’avait trouvé, je suis naturellement placé dans une approche calme et patiente. Le superviseur commence quand même par vérifier l’état de notre réservation sur le vol Air France que nous devions prendre. Il constate et nous fait constater sur le système de l’aéroport, que nous sommes toujours inscrits, confirmés et nous montrent même nos numéros de place !

Eux-mêmes sont tentés de faire valoir que la compagnie émettrice d’origine étant British Airways, il reviendrait à British Airways de trouver la solution. Mais ils conviennent qu’ils doivent nous aider. Entendant par ailleurs la situation particulière de ma compagne, ils parviennent à la placer avec un des enfants en liste d’attente pour un vol AA le soir même via Londres. Elle finira par partir dans la nuit, non sans quelques péripéties supplémentaires liées à des problèmes techniques.

Reste le cas des quatre passagers restant. Jouant des disponibilités prévisionnelles et des informations complémentaires, ils prennent leur temps pour nous trouver des places sur des vols British Airways, via Londres, prévus pour dimanche 4, arrivée lundi 5 à Paris. Et nous invitent à rejoindre le Terminal 7 de British Airways avec cette réservation pour essayer d’avancer notre départ au mercredi soir, puisqu’un avion supplémentaire semble en cours de programmation.

A noter que le superviseur d’American Airlines s’est personnellement impliqué de manière positive, non pour se débarrasser de nous au plus vite, mais pour nous orienter vers une solution cette fois jouable avec plus de certitude.

Mardi 30 août   

Kennedy Airport Terminal 7, British Airways

Nous retrouvons au desk de rebooking la personne de BA qui m’avait dit le lundi matin après 4 heures d’attente que mon problème relevait de AA et non de BA. Elle se souvient très bien de moi, je lui rappelle l’anecdote et lui explique ce que fut notre parcours depuis. Elle manifeste sa compréhension, et analyse la situation avec le superviseur de British Airways. Ici comme chez AA, la fatigue est perceptible, mais l’engagement à trouver des solutions solides également manifeste.

Un avion est effectivement ajouté pour le lendemain soir, 10.30 pm, même avec une longue attente à Londres. Après une heure et demie, nous quittons le desk BA avec nos cartes d’embarquement pour le vol New-York Londres et le vol Londres-Paris. 

Retour à Manhattan vers 2 heures du matin.

Mardi 31 août

Kennedy Airport T7

Le lendemain, arrivée vers 20h. Nous passons saluer l’agent BA qui a géré notre cas la veille. Elle se lève et nous accompagne pour l’enregistrement de nos bagages. Elle a toujours l’air aussi fatiguée, mais est bien décidée à nous sécuriser jusqu’au bout. 

Nous partirons à l’heure, et arriverons le lendemain soir à Paris Orly.

Avec une conviction : il y a plusieurs écoles dans le transport aérien quant à la posture que les compagnies adoptent vis-à-vis des clients… pardon des « usagers » en français.

Et une recommandation pour notre compagnie nationale Air France : revoir d’urgence ses process, ses principes, sa philosophie, et la formation de ses équipes dans les situations d’urgence.

A suivre […]

Nous entamons aujourd’hui une série de trois articles qui relatent une expérience client vécue récemment, à partir de laquelle nous avons tiré quelques enseignements sur les stratégies relationnelles. Aujourd’hui, premier épisode : le début de l’intrigue ! Récit de Voyage : les tribulations d’une famille retenue à New York pour cause d’ouragan. Jeudi 25 août 2011...

Manhattan, New York City.

Je découvre qu’un ouragan du nom d’Irène est annoncé pour une arrivée probable sur New York le dimanche 28. On commence à parler d’évacuation partielle de la ville et de fermeture des aéroports.

Au-delà du caractère étonnant de l’annonce – un surlendemain de tremblement de terre, rarissime sur New York - nous en venons vite à nous inquiéter sur le maintien de notre vol retour pour Paris, prévu samedi 27 à 5.29 pm, sur un vol British Airways (BA1534), opéré par American Airlines. J’avais déjà découvert dans le vol aller les subtilités des alliances qui font qu’un même vol peut avoir 3, 4 ou 5 références selon les compagnies émettrices de billets.

Un Starbucks Coffee et son service de WiFi nous offre une bonne plate-forme pour faire le point en famille, chercher des numéros pour joindre agences, compagnies et consulter les infos sur les différents sites. Et en plus, le Iced Coffee y est plutôt bon. Nous décidons que si une possibilité se présente d’avancer notre retour, nous partons. Nous envoyons mails et messages vocaux sur nos correspondants à Paris, et en particulier l’agence par laquelle nous avions acheté nos billets. Ils trouveront nos messages le matin, quand nous dormirons encore à New York.

A ce stade, le premier bon point à distribuer est pour Starbucks: aucune pression pour la consommation, liberté pour agencer les chaises pour les six personnes de la famille à notre guise, et même verres d’eau glacée sur demande pour les enfants.

Le lendemain matin, nous avons en ligne nos interlocuteurs français. Aucun moyen d’avancer le départ, tous les vols sont pleins, et pour l’instant pas d’information sur une annulation du vol de samedi. L’agence nous renvoie vers les compagnies, et d’abord British Airways. Dès le vendredi, il est impossible d’avoir quelque information que ce soit en appelant sur les numéros de service client de British Airways ou d’American Airlines. Impossible de joindre un conseiller, et aucune information en ligne sur les serveurs vocaux ou sites web. Les sites des compagnies précisent qu’en cas d’annulation de vol, il convient de contacter l’agence qui a procédé aux réservations.

Samedi 27, nous nous préparons à quitter notre hôtel pour partir à l’aéroport Kennedy. Aucune information sur le site de British Airways, aucune information sur le site d’American Airlines. On annonce l’aéroport comme fermé aux vols arrivant à partir de 12h00. Mais pas encore d’annonce d’annulation de notre vol départ en après-midi.

Au dernier moment, vers 12h00, nous constatons que le site d’Aéroport de Paris annonce comme annulé notre vol prévu en arrivée le dimanche matin à Paris. Ça y est, le site British Airways confirme l’information. Par ailleurs, les taxis de passage annoncent qu’ils ne vont plus à l’aéroport, qui serait à présent fermé.

Bagages faits, chambres libérées. Un coup de fil à de la famille heureusement résidant sur Manhattan déclenche un enthousiasme pour nous héberger le temps de trouver une solution. Nous nous en sortons pour l’instant bien, et avons de la chance dans notre déroute.

Samedi 27. Manhattan.

Je laisse de côté l’expérience inoubliable d’une ville de New York désertée, d’un Manhattan sans voiture, magasins fermés, tous chantiers arrêtés. Le silence et le calme. Ça n’arrive jamais là-bas, même la nuit. Une exception notable et amusante. Un chantier reste pourtant actif et même très agité : une boutique Ladurée sur Madison dont l’inauguration est prévue le lundi 29 !

Et puis l’ouragan Irène passe sur New-York. C’est une nuit assez effrayante vécue au 33^ème étage dans une pièceexposée à l’est, sans immeuble aussi haut aux alentours. Nous avons cru plusieurs fois que les baies vitrées ne résisteraient pas.

Ça passe mais après de longues heures.

Avec le calme qui revient, les habitants descendent marcher et découvrent leurs rues jonchées de branches d’arbres que la tempête a dispersées. Nous reprenons la chasse aux informations, via numéros d’appels ou sites web. Rien. Aucune info, si ce n’est que Kennedy Airport, évacué, doit rester fermé jusqu’à lundi 6h00.

Nuit de dimanche à lundi.

Les échanges nocturnes avec notre agence qui a ouvert à Paris nous convainquent de me rendre à l’aéroport à l’ouverture, soit 6h00 du matin. Je file donc à l’aube.

Lundi 29, 6h15 du matin.

Kennedy Airport.

Je choisis le terminal 7, celui de British Airways puisque mon billet est BA et que le vol prévu portait la référence BA1534.

Je ne suis pas seul, évidemment. Après 4 heures d’attente, la personne de British Airways qui me reçoit m’indique qu’elle ne peut rien faire pour moi, puisque le vol annulé était opéré par American Airlines. Le coup est dur, mais je tiens. Il faut dire qu’elle me dit cela en manifestant ce qui ressemble à de l’empathie. Elle semble effectivement embêtée pour moi. Je suis certes client de BA mais sous la responsabilité de AA, puisque c’est sur le vol que je devais partir.

Je saurai après que BA avait en fait la responsabilité de me trouver une solution au moins autant que AA, mais l’humanité avec laquelle ils m’ont accueilli et orienté fait que je ne leur en veux même pas.

Lundi 29, 10h30

Kennedy, Terminal 8 d’American Airlines.

Après deux heures de patience, un agent AA me reçoit fort dignement derrière un desk d’un hall d’enregistrement reconverti en hall « rebooking, booking& sales ». Il me témoigne beaucoup d’attention et de considération. L’attente avait été pénible, mais le contact est plutôt agréable. La situation est toutefois compliquée. Tous les vols sont complets, des places se libèrent de temps en temps, des décisions sont en cours pour des vols supplémentaires mais pas ouverts à la réservation. Nous sommes six. Il va falloir trouver des solutions en deux ou trois groupes, et avec des escales sans aucun doute. Au bout d’une heure, l’agent saisit une ouverture dans les systèmes de réservation pour profiter d’un avion Air France supplémentaire prévu pour le mardi soir. Il patiente et parvient à réserver – et confirmer – quatre passagers sur six. L’espoir me gagne.

Après 20 ou 25 minutes de plus, de forte concentration de sa part, et d’expectative pour moi, l’agent contourne son desk, se place à mes côtés et, victorieux, m’indique dans un français presque maîtrisé « Monsieur, vous partez tous ensemble, les six ensemble, sur le vol Air France demain soir à 10.10 pm, en direct pour Paris ». Je remercie le ciel, bénis intérieurement notre belle compagnie nationale qui a su prendre les mesures qui s’imposaient en ajoutant des avions et en trouvant des accords avec les autres compagnies, et me retiens de sauter au cou de l’agent AA pour l’embrasser. Je le remercie chaleureusement et lui serre la main.

Je retrouve la famille à Manhattan qui m’accueille comme un héros, fatigué mais content, les reçus voyageurs de tous à la main.

A suivre […]

Ni le ciel gris ni la pluie n’ont découragé l’équipe de Vertoniennes qui s’est vaillamment élancée en ce dimanche matin sur le parcours de la Parisienne.

Epreuve spécifiquement féminine, la course a regroupé pour sa 15^ème édition plus de 25 000 inscrites, de 18 à 89 ans.

Elle a su séduire année après année toujours plus d’individuelles et de salariées, attirées par sa convivialité et convaincues par la cause qu’elle défend … et toujours plus de partenaires, en quête de visibilité auprès d’une cible féminine,  « health-conscious » et parisienne. La course offre aux participantes une occasion unique de s’éprouver sur un parcours de 6,5 kms dans le Paris bucolique, entre quais de Seine, Champs de Mars et Tour Eiffel, pour une cause elle aussi féminine. L’opération vise à financer la recherche contre le cancer du sein : inscriptions et dons correspondants étant reversés à la Fondation pour la Recherche Médicale.

Les clés du succès ? Un dispositif marketing complet et une expérience client intense !

Une communication aiguisée B2B, B2B2C et B2C accompagne l’opération, de l’argumentaire de vente type pour engager les entreprises à l’affichage grand public. La mise en place d’animations régulières, dont du coaching sportif, un site web dynamique relayé sur les réseaux sociaux et l’envoi de newsletters en aval de l’inscription assurent un lien direct avec toutes les inscrites… de l’année et des années précédentes, soit une base de données qualifiée de 60 000 contacts.

Ambiance festive et musicale, concours de déguisements, goodies adaptés à la cible et clameurs des supporters tout au long du trajet font de cette course, sans pareil dans la capitale, une expérience inoubliable pour les participantes. L’exaltation du moment les rend fidèles à l’évènement et prescriptrices pour les éditions suivantes.

A l’initiative des coureuses, c’est à cette démarche que Vertone a souhaité s’associer en sponsorisant une équipe pour la toute première fois. Et tant dans l’effort collectif, la détermination partagée, la soif de se dépasser et surtout l’enthousiasme au départ comme à l’arrivée, les Vertoniennes ont retrouvé dans cet évènement des valeurs en adéquation avec celles de leur entreprise.

Le rendez-vous est pris pour l’année prochaine !

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As the new face of the Middle-East emerges, Raphaël Butruille - Partner at VERTONE MENA and Marcel Stephan – independent business consultant, have developed a marketing-inspired transformation program for citizen-centricity. If implemented successfully (assuming limited external factors) it could: contribute to guiding fledgling democracies and the region-at-large; enhance leadership credibility and political stability; and drive citizen advocacy and economic success.

A review on this approach was published in Communicate Levant magazine for its July-August edition.

Communicate Levant is a monthly magazine covering media, marketing and advertising in the Levant region and beyond. Communicate focus is on how organizations engage with their stakeholders: the press, investors, employees, regulators, the supply chain and the communities in which they operate. It is a regionalized edition of the 5 years old Communicate magazine issued in the UK. The Levant edition is a rich marketing and advertising resource that is published in Dubai in order to reach the entire Arab region.

ezembed

It is in the headlines every day. Regimes are being perceived unfavorably, and citizen raw emotion craves anything new or different – even if it involves uncertainty. Traditional regime advisories have been unsuccessful in anticipating this recent citizen uprising – it is not just about bread and butter / jobs; it is about citizen self-actualization, dignity and freedom.

The response so far has been tactical and largely unsuccessful. Most regimes are addressing Arab Unrest in a suboptimal manner – security crack-down, dish-out of money, or no reaction at all. However, this will eventually lead regimes to the dead-zone characterized by lack of citizen satisfaction, low physical and emotional fulfillment, economic throttling, and the possibly further unrest.

Guidance is required as the new face of the Middle-East emerges. We should welcome strategic thinking and differing perspectives. Therefore, we believe that regimes should prioritize their main stakeholder (citizens) and cater their efforts accordingly. The emphasis should not be on a communication approach aiming to tactically alter perceptions. Rather we recommend a holistic marketing-inspired citizen-centricity transformation program to help guide all regimes, infant democracies or others.

Our key assumption is that governments should demonstrate citizen-centricity by striving for enhancements in interactions / delivery between the public institutions and citizens – serving as input towards a broader national strategy. In return – just as customers develop commitment, loyalty and affiliation to brands, citizens are able to become advocates to their regimes. In its basic form this methodology has certain limitations, but it is useful for stirring an exciting debate amongst Marketing and Public Sector professionals. Hence, we have created a framework based on marketing-driven tools to address citizen requirements :

          a) Citizen-Insight

Citizens, like customers, need to be better understood by their regime. Two main citizen-insight levers are: i) Needs Assessment: Maslow’s Hierarchy of Needs is a basis for understanding citizens’ motives for action. The most basic level of needs must be met before the person will desire a higher degree of needs. As people progress up the pyramid, needs become increasingly emotional and social. Inherently, citizens urge to reach self-actualization, therefore mindful regimes should help their citizens on this journey. ii) Segmentation: citizens are not homogeneous so segmentation into clusters is crucial for understanding citizen needs and motivations. This is realized by population research, identifying similar groups of citizens and determining dimensions, identifying target groups, and formulating specific action plans.

Regimes, like businesses, can also benefit from citizen-insight to: understand different citizens needs; leverage relevant, quantifiable and qualitative data; recognize evolution of needs and trends; identify priorities and diverse needs; optimize resources and realize the most impact for investment; better understand differing tribes, ethnicities, sects, ages, genders; and develop programs and services to meet citizen needs and desires.

          b) Brand-Experience

A citizen, like a customer, has emotional and physical expectations to be fulfilled by their regime. When these are realized, then acceptance, relationship and positive perception flourishes. Three main brand experience levers are: i) Branding: Regimes should convey regime identity and values, to build citizens’ adhesion, commitment and loyalty. ii) Product and Service delivery: Regimes should ensure citizen satisfaction through regime services and citizen relationship management to improve services e.g. health care system, education, tax return, public subsidies, etc. iii) Touchpoints: Each citizen is supposed to have a consistently pleasing experience from daily interaction with entities/channels representing the regime e.g.: security services, civil servants, websites, etc.

Regimes, like businesses, can also benefit from brand-experience to (credibly): instill pride, patriotism and devotion among citizens and deliver distinctive citizen-experience; make citizens feel that the regime is dedicated to their well-being and demonstrate that taxes are fairly used; mold citizen perception, and possibly alleviate concerns of corruption and transparency.

          c) Marketing-Driven Organization

Citizens, like customers, want to realize a cultural-fabric that suggests they are at the heart of regime thinking and behavior. They want to realize interaction with citizen-centric fundamentals (processes, organization, tools & systems, knowledge & skills, culture). Moreover, citizens would be happy to recognize internal and external performance indicator measurement and corrective measures.

Regimes, like businesses, can also benefit from a Marketing-Driven Organization to: respond quickly to changes in citizens’ demand; leverage benchmarks and indicators to measure efficiency and performance; ensure flexibility for efficient citizen-centric decision-making; and create accountability by communicating the results.

In conclusion, citizens feel emboldened and want to be heard. Regimes should cater for this by gaining insights in a marketing-inspired citizen-centricity transformation program, within a holistic framework, orchestrated by a citizen-experience function. This will be reinforced by an intensive cultural program to ensure each person within the regime has the “citizen-centric” mindset and behavior. This is a medium-to-long term approach, but may also help identify immediate quick-win initiatives. This may potentially serve as input towards governmental roadmaps, and ultimately contribute to political stability, economic performance, citizen well-being and satisfaction. 

Illustration: Methodology and Bhutan case

Applying market principles for Regime sustainability

Typically a top-down approach is unsuccessfully used for Regime sustainability. Therefore, VERTONE proposes a holistic and durable bi-directional approach.

ezembed

Bhutan case study: “Gross National Happiness”

Bhutan’s benefits from pursuing citizen happiness are: Regime Sustainability, Citizen Advocacy and Economic Success. VERTONE commends Bhutan’s approach, and shall develop it further using Marketing Principles

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Dans un marché dont la valeur stagne depuis 3 ans avec des positions concurrentielles établies, les opérateurs mobiles historiques sont poussés à réagir par l’arrivée imminente de Free. Après avoir révolutionné le marché de l’ADSL, Free a décidé de s’attaquer au mobile en sortant l’artillerie lourde : une communication agressive, des offres mobiles illimitées et « significativement à moins de 50 € » comme annonçait son PDG, Xavier Niel, alors que les offres illimitées (voix/SMS /data) actuelles des opérateurs avoisinent les 90€.

Ajoutez à cela un Etat français qui favorise l’arrivée du 4ème opérateur et vous obtenez une situation complexe à gérer pour les opérateurs mais bénéfique pour les clients !

Portrait du nouvel entrant

Quand on s’appelle Orange, SFR ou Bouygues Télécom, et que l’on se partage 95% d’un marché mature, l’entrée sur le marché d’un acteur comme Free, sans client mobile, sans point de vente physique, initialement sans réseau mobile déployé, pourrait paraître une menace d’ampleur limitée.

Pourtant, contrairement aux MVNO qui ont déjà essayé d’investir le marché, Free dispose d’atouts et références qui inquiètent les opérateurs historiques :

• Free ose et  a déjà révolutionné le marché de l’ADSL en commercialisant des offres à 30€, alors que la norme à l’époque était de 45€.

• Free est une marque forte. Selon un sondage Capital-BVA-Leo Burnett publié dans le Capital du mois de juillet, la marque Free est l’opérateur télécom préféré des français, devant SFR, Bouygues Telecom et Orange

• Free Mobile a de nombreux prospects : environ 4,5 millions de foyers ADSL

• Free a la capacité financière : lors de l’attribution de la 4^ème licence, il avait été souligné que la trésorerie et la capacité d'autofinancement d'Iliad lui permettait de financer le projet Free Mobile, bien que des sources complémentaires de financement ne soient pas exclues.

• Et « Free a tout compris » et l’explique à tout le monde : il dénonce les pratiques et marges actuelles du marché des Télécoms et annonce un véritable changement : des offres tout compris, illimitées, peu chères et non engageantes… de quoi satisfaire les attentes d’une part significative des consommateurs.

L’Etat français et l’ARCEP prennent parti pour les consommateurs et pour une plus grande fluidité du marché

La première mesure forte est arrivée en juin 2008, avec la Loi Châtel. Elle permet aux abonnés engagés 24 mois de résilier leur abonnement à partir de 12 mois en ne payant que 25% des mensualités restant dues. Cette loi a ainsi permis de favoriser les transferts de clients entre les opérateurs, et plus globalement de désengager les clients… que Free voudra s’empresser de conquérir !

La seconde mesure a pour objectif de favoriser les offres illimitées en imposant une baisse du prix des terminaisons d’appels d’ici 2013.

Les dernières mesures sont encore en discussion mais pourraient être mises en œuvre dès 2012. Elles consistent à rendre transparent le montant de la subvention et à diminuer les périodes d’engagement des abonnements, voire à les supprimer. De quoi permettre à Free d’avoir un vivier de prospects conséquent.

Les opérateurs mettent en place des stratégies de défense de leur parc

Face à tous ces signaux, la priorité numéro 1 des opérateurs est de protéger leur parc de clients.

Deux solutions s’offrent à eux :

• Faire le plein de clients et réengager le parc. Ainsi sont apparues les offres foyers et « quadruple play » : « Open » d’Orange, les « Multi-packs » de SFR ou encore les formules « Idéo » et « Multi-lignes » de Bouygues Télécom. Ces offres combinent des offres ADSL et Mobile contre des remises intéressantes pour le client et son foyer.

• Diminuer l’attrait des offres concurrentes pour son parc, en traitant ses anciens clients comme les nouveaux, et même mieux ! En ce sens, SFR vient  de lancer les « formules carrées » : les clients SFR peuvent choisir de bénéficier d’un mobile au prix nouveau client à partir de 24 mois ou de voir le prix de leur abonnement diminuer, une fois la subvention du terminal remboursée. L’intérêt de « churner » pour avoir un prix de mobile ou une offre SIM Only plus intéressante devient ainsi moindre.

Mais la meilleure défense, reste l’attaque…

Les opérateurs ont commencé par utiliser la loi Châtel, couplée à des remises importantes (ODR – Offre de Remboursement), pour s’emparer des abonnés des concurrents. Ainsi, un client engagé sur 24 mois peut changer d’opérateur pratiquement sans frais au bout de 12 mois tout en bénéficiant d’une subvention élevée pour l’acquisition de son nouveau terminal. L’arrivée de l’iPhone 5 en octobre pourrait se traduire par une flambée des subventions à l’acquisition.

Les opérateurs ont également choisi d’attaquer sur le propre  terrain de Free : l’illimité « low cost » sans mobile. Les premières réactions sont venues des MVNO : Numéricâble propose ainsi des forfaits illimités à 24,90€ à ses abonnés câbles. En juin, NRJ Mobile suit le mouvement en lançant un forfait illimité avec data (sans MMS) à 44,90€. Il n’en faut pas plus pour que les MNO entrent dans la bataille : le nouveau forfait B&You de Bouygues Telecom s'aligne sur le 24,90€ de Numéricâble, avec les MMS illimités en plus (il en coûtera 34,90 euros pour bénéficier d’un « fair use » data de 500 Mo et 39,90 euros pour 1 Go). En parallèle, Orange annonce également le lancement de Sosh, son offre à destination des « digital natives » … la guerre des prix est définitivement lancée.

Mais les opérateurs peuvent également jouer la carte de la distribution : des accords d’exclusivité ont ainsi été signés en juin dernier entre SFR et la Fnac mettant ainsi fin à la distribution multi-marques de l’enseigne.  Quant à Orange, il a été autorisé cet été à prendre le contrôle de PhotoStation dont il s’était rapproché dès 2005 et dont il était actionnaire à hauteur de 48%. Ces initiatives des opérateurs renforcent le poids de la distribution de proximité, point faible de Free qui a toujours privilégié la vente à distance et le bouche à oreille pour son offre ADSL. Si ce modèle lui a permis de réduire ses coûts grâce à la suppression de la marge distributeur, Free va surement devoir adapter sa stratégie de distribution pour la vente de téléphones mobiles qui peut s’avérer plus complexe. Les clients ont en effet des attentes fortes quant à leur mobile et attendent un SAV sans faille de la part de l'opérateur.

Le contexte agité a réveillé le marché des Télécoms.

Il va ainsi être particulièrement intéressant de suivre dans les mois à venir les différentes stratégies et mouvements des opérateurs pour faire face aux nouveaux challenges :

• La dissociation offre / terminal  et la généralisation du sans engagement vont en effet remettre en question le système actuel de subventionnement du terminal, levier principal de fidélisation utilisé jusqu’à présent par les opérateurs. Un des enjeux à court terme va donc être de réinventer des mécanismes de fidélité adaptés à ce nouveau contexte.

• L’arrivée de Free Mobile et de ses forfaits à bas prix va nécessairement engendrer un repositionnement tarifaire des offres des opérateurs, libérant ainsi une part non négligeable du budget télécom des foyers français. Quelles pistes vont-ils alors explorer pour recréer de la valeur, sachant que, sur le marché de l’ADSL, Free a su aussi, au-delà de sa stratégie tarifaire, être le leader en matière d’innovations et développer régulièrement l’ARPU fixe ?

• Enfin, l’effet cumulé de ces changements impactera également le modèle actuel de rémunération de la distribution. Dans ces conditions, comment les opérateurs et les acteurs spécialisés vont-ils repositionner la distribution et les systèmes de rémunération associés ?

Selon le principe de la « destruction créatrice » cher à Schumpeter, ces évolutions de l’environnement devraient se traduire par une destruction rapide de valeur unitaire pour une partie du parc clients tout en créant les conditions favorables à la découverte d’un nouveau chemin de création de valeur pour le marché dans son ensemble. Les opportunités seront en effet nombreuses pour les opérateurs : augmentation de la pénétration associée à la baisse des prix, montée en gamme et en valeur d’une partie des clients (associée à une proposition de valeur nettement améliorée),  captation d’une part de la valeur auparavant captée par les fabricants de terminaux, sans parler des opportunités de développement de nouveaux services valorisables qui pourront émerger avec l’explosion des usages data.

Today’s ever-changing networking entitles the social platforms to engage in a war to differentiate themselves from the current market king: Facebook. Twitter is therefore playing the "information network" card to create a new offer for its potential clients.

After declaring that it would finally be bringing photo and video sharing to its service by the beginning of June, Twitter’s major product win to-date came on the 6^th of July, when Apple announced that its running software, the iOS 5 would contain a muscular Twitter integration.

The following means that the 200 million iPhone, iPad and iPod users would be able to get access to Twitter and share their picture and videos with a simple click.

In summary, Twitter is shaping itself as the default layer of the Apple’s operating system. A layer that would allow the users to transform their casual daily actions -- taking a photo, reading an article or recording a video -- into instant social activities.

However, application developers can still integrate Facebook into their iOS apps, but by making Twitter the default in apps like Camera, Safari and YouTube, Apple has stated where millions of pieces of content will invariably flow.

Meanwhile, by creating this social interface that includes photos and videos, Twitter would be able to increase the time users spend on the website. This would allow the firm to move people over to its own Web and create a real client experience, a playground on which Facebook based its model in order to reach the top: Commitment.

In 2010, the average Facebook user spends a remarkable four hours and 35 minutes per month on the site, more than any other property on the Web, and more than double the average Twitter user's monthly two hours and 12 minutes. This is mainly due to the different services and visiting purposes that each site offers.

But now that Twitter is turning itself into a social network, the situation could drastically change. Instead of creating and consuming photos and videos on third-party sites -- something that's already popular on Twitter -- users will be doing it on Twitter.com. We add to that the fact that Twitter now owns the most popular third-party client -- TweetDeck that was bought on May 25^th 2011 for 30 million € --  and has been systematically eating away at the ecosystem it enabled.

The iOS war is not over yet as Facebook could go for a deal with Apple before the 5^th operating system version comes out this fall, but it's unclear what kind of relationship those companies may have following last year's controversial split over Ping.

For the moment, Twitter's iOS win is a symbolic success over Facebook that hints the company's growing ambitions as a social network. A victory that may open the door to turn Twitter from Facebook’s little cousin to its fierce competitor.

Les associations face à un environnement plus exigeant. Les exigences envers les associations humanitaires sont devenues aussi fortes qu’à l’égard des entreprises. Les évolutions réglementaires et la demande de transparence des donateurs les contraignent à un plus grand professionnalisme et une plus grande rigueur. Les associations ne sont plus épargnées par le reporting et le contrôle de gestion, et elles se voient appliquer les mêmes contraintes que le secteur marchand.  C’est le cas par exemple pour la distribution de l’aide alimentaire, en matière de gestion des stocks, d’hygiène et de sécurité alimentaire, avec de nouvelles exigences de traçabilité et de production d’indicateurs proches des normes de la Grande Distribution.

En parallèle, leur environnement devenu très concurrentiel les a entraînées bon gré mal gré au cœur d’un charity business, où chacune doit attirer puis retenir ses donateurs, mais également et surtout les hommes et les femmes qui matérialisent leurs actions sur le terrain.

Le rôle des ressources humaines : un enjeu clef dans la mise en œuvre du changement en milieu associatif

Le recrutement et la fidélisation de bénévoles est un enjeu majeur pour une association et la pérennité de son action. Ainsi, les structures composées principalement de bénévoles font face à un double défi.

D’abord, le statut du bénévole, dont l’engagement est libre, volontaire et désintéressé, le libère de toute exigence de résultat : le pouvoir de coercition est faible face à des collaborateurs qui travaillent pour la bonne cause !

Ensuite, les bénévoles ne voient pas toujours d’un bon œil l’apparition de contraintes et la nécessité d’acquérir des compétences nouvelles : dans le cadre de leur engagement, ils aspirent souvent à plus de souplesse que dans le monde rigide de l’entreprise.

L’évolution des méthodes de travail dans les associations, exigée par les pouvoirs publics, peut ainsi conduire à un découragement, voire au désengagement de ces ressources précieuses à plus d’un titre, surtout lorsqu’on sait que le manque de ressources humaines est l’une des principales causes de disparition des associations.

Toute la difficulté réside donc pour l’association dans l’atteinte des trois objectifs suivants : recruter des bénévoles, professionnaliser leur action, répondre à leurs aspirations pour conserver leur investissement personnel dans la durée.

Entre fermeté et tentation du compromis, montrer que le changement mis en œuvre est bénéfique pour tous

Dans ce contexte, il est donc toujours délicat d’imposer des changements drastiques de règles de gestion aux bénévoles. D’un côté, la tentation du compromis est forte : ne pas brusquer le changement, pour ne pas faire fuir les bénévoles, au risque de passer à côté du fond des évolutions qui doivent s’imposer. De l’autre côté, savoir rester ferme sur l’avancée des projets de modernisation pour montrer que le changement n’est pas superflu.

Pour garantir le succès de tels bouleversements, une autre voie est possible : la valorisation du rôle essentiel de tous dans des évolutions qui seront également bénéfiques à l’association, à ses bénéficiaires et à ses bénévoles. La réussite de la transformation passe ainsi par deux éléments : la création d’un projet retenant l’adhésion des bénévoles, et la mise en lumière des bénéfices apportés par le changement, pour tous.

En effet, la mise en œuvre des projets de modernisation, au-delà d’une réponse nécessaire aux exigences des pouvoirs publics, est une avancée essentielle pour les associations :

• Celles-ci y gagnent en efficacité de leurs actions auprès des bénéficiaires par une meilleure allocation des ressources. Les changements mis en œuvre et en particulier le reporting des actions des associations permettent de valoriser l’association et ses bénévoles, en donnant une mesure concrète des heures de bénévolat mobilisées d’un côté, et des bénéficiaires couverts par la mission de l’association de l’autre.
• L’acquisition de compétences nouvelles et de nouvelles méthodes de travail permet aussi aux bénévoles d’évoluer dans un environnement valorisant et professionnalisant. Cette évolution permet aux bénévoles d’être en mesure de valoriser leur expérience du bénévolat dans un cadre professionnel.

Ces mesures permettent à terme aux associations de bénéficier d’une meilleure visibilité et d’une réelle reconnaissance à l’extérieur, et in fine, d’être en capacité de demander des subventions à l’État et de justifier leur utilisation. 

La mise en œuvre de changements durables passe aussi par une méthodologie de projet adaptée au milieu associatif 

Le recours à une méthodologie adaptée aux spécificités du milieu associatif est clef dans la conduite du changement. Parmi les bonnes pratiques, on retiendra l’implication des bénévoles dans les phases amont des projets de modernisation. Cela passe par exemple par l’invitation de bénévoles à des réunions de cadrage de leurs besoins où ils pourront s’exprimer et participer à la définition des solutions grâce à leur expérience et à leur bonne connaissance du terrain. Cette démarche permettra aussi de consacrer la pertinence du projet et sa crédibilité aux yeux des autres bénévoles.

Pour un réseau associatif, dans le cadre d’un projet de transformation, le lien entre le siège et le terrain doit être entretenu, voire renforcé. Le siège doit montrer son implication et sa compréhension des enjeux du terrain, en multipliant les échanges. Ainsi, l’organisation de visites de représentants du siège pour échanger avec les équipes bénévoles (en amont et jusqu’à la transformation) et la formation de bénévoles-relais par région pour aider au déploiement permettront une meilleure appropriation du projet par l’ensemble des parties prenantes.

Parmi les bonnes pratiques, on citera aussi le diagnostic organisationnel des différentes entités avant le déploiement pour proposer de nouveaux modes organisationnels qui pérennisent le changement, l’organisation de pilotes avec les entités locales les plus engagées pour tester les recommandations émises, la proposition de solutions de contournement personnalisées pour faire vivre le projet de modernisation face aux associations les plus réticentes et surtout un effort de formalisation, nécessaire dans un univers où la culture et les échanges sont essentiellement oraux.

En conclusion, toute la difficulté d’un projet de modernisation d’une association humanitaire réside dans le maintien de l’objectif de « faire le bien ». L’action bienfaitrice peut être ressentie comme amoindrie dès lors que des contraintes apparaissent comme chronophages et rébarbatives, mais l’adhésion au projet peut être gagnée si la preuve est apportée que la transformation améliore la qualité du service rendu aux bénéficiaires.

Les associations face à un environnement plus exigeant

Les exigences envers les associations humanitaires sont devenues aussi fortes qu’à l’égard des entreprises. Les évolutions réglementaires et la demande de transparence des donateurs les contraignent à un plus grand professionnalisme et une plus grande rigueur.

Les associations ne sont plus épargnées par le reporting et le contrôle de gestion, et elles se voient appliquer les mêmes contraintes que le secteur marchand.  C’est le cas par exemple pour la distribution de l’aide alimentaire, en matière de gestion des stocks, d’hygiène et de sécurité alimentaire, avec de nouvelles exigences de traçabilité et de production d’indicateurs proches des normes de la Grande Distribution.

En parallèle, leur environnement devenu très concurrentiel les a entraînées bon gré mal gré au cœur d’un charity business, où chacune doit attirer puis retenir ses donateurs, mais également et surtout les hommes et les femmes qui matérialisent leurs actions sur le terrain.

Le rôle des ressources humaines : un enjeu clef dans la mise en œuvre du changement en milieu associatif

Le recrutement et la fidélisation de bénévoles est un enjeu majeur pour une association et la pérennité de son action. Ainsi, les structures composées principalement de bénévoles font face à un double défi.

D’abord, le statut du bénévole, dont l’engagement est libre, volontaire et désintéressé, le libère de toute exigence de résultat : le pouvoir de coercition est faible face à des collaborateurs qui travaillent pour la bonne cause !

Ensuite, les bénévoles ne voient pas toujours d’un bon œil l’apparition de contraintes et la nécessité d’acquérir des compétences nouvelles : dans le cadre de leur engagement, ils aspirent souvent à plus de souplesse que dans le monde rigide de l’entreprise.

L’évolution des méthodes de travail dans les associations, exigée par les pouvoirs publics, peut ainsi conduire à un découragement, voire au désengagement de ces ressources précieuses à plus d’un titre, surtout lorsqu’on sait que le manque de ressources humaines est l’une des principales causes de disparition des associations.

Toute la difficulté réside donc pour l’association dans l’atteinte des trois objectifs suivants : recruter des bénévoles, professionnaliser leur action, répondre à leurs aspirations pour conserver leur investissement personnel dans la durée.

Entre fermeté et tentation du compromis, montrer que le changement mis en œuvre est bénéfique pour tous

Dans ce contexte, il est donc toujours délicat d’imposer des changements drastiques de règles de gestion aux bénévoles. D’un côté, la tentation du compromis est forte : ne pas brusquer le changement, pour ne pas faire fuir les bénévoles, au risque de passer à côté du fond des évolutions qui doivent s’imposer. De l’autre côté, savoir rester ferme sur l’avancée des projets de modernisation pour montrer que le changement n’est pas superflu.

Pour garantir le succès de tels bouleversements, une autre voie est possible : la valorisation du rôle essentiel de tous dans des évolutions qui seront également bénéfiques à l’association, à ses bénéficiaires et à ses bénévoles. La réussite de la transformation passe ainsi par deux éléments : la création d’un projet retenant l’adhésion des bénévoles, et la mise en lumière des bénéfices apportés par le changement, pour tous.

En effet, la mise en œuvre des projets de modernisation, au-delà d’une réponse nécessaire aux exigences des pouvoirs publics, est une avancée essentielle pour les associations :

-          Celles-ci y gagnent en efficacité de leurs actions auprès des bénéficiaires par une meilleure allocation des ressources. Les changements mis en œuvre et en particulier le reporting des actions des associations permettent de valoriser l’association et ses bénévoles, en donnant une mesure concrète des heures de bénévolat mobilisées d’un côté, et des bénéficiaires couverts par la mission de l’association de l’autre.

-          L’acquisition de compétences nouvelles et de nouvelles méthodes de travail permet aussi aux bénévoles d’évoluer dans un environnement valorisant et professionnalisant. Cette évolution permet aux bénévoles d’être en mesure de valoriser leur expérience du bénévolat dans un cadre professionnel.

Ces mesures permettent à terme aux associations de bénéficier d’une meilleure visibilité et d’une réelle reconnaissance à l’extérieur, et in fine, d’être en capacité de demander des subventions à l’État et de justifier leur utilisation. 

La mise en œuvre de changements durables passe aussi par une méthodologie de projet adaptée au milieu associatif 

Le recours à une méthodologie adaptée aux spécificités du milieu associatif est clef dans la conduite du changement. Parmi les bonnes pratiques, on retiendra l’implication des bénévoles dans les phases amont des projets de modernisation. Cela passe par exemple par l’invitation de bénévoles à des réunions de cadrage de leurs besoins où ils pourront s’exprimer et participer à la définition des solutions grâce à leur expérience et à leur bonne connaissance du terrain. Cette démarche permettra aussi de consacrer la pertinence du projet et sa crédibilité aux yeux des autres bénévoles.

Pour un réseau associatif, dans le cadre d’un projet de transformation, le lien entre le siège et le terrain doit être entretenu, voire renforcé. Le siège doit montrer son implication et sa compréhension des enjeux du terrain, en multipliant les échanges. Ainsi, l’organisation de visites de représentants du siège pour échanger avec les équipes bénévoles (en amont et jusqu’à la transformation) et la formation de bénévoles-relais par région pour aider au déploiement permettront une meilleure appropriation du projet par l’ensemble des parties prenantes.

Parmi les bonnes pratiques, on citera aussi le diagnostic organisationnel des différentes entités avant le déploiement pour proposer de nouveaux modes organisationnels qui pérennisent le changement, l’organisation de pilotes avec les entités locales les plus engagées pour tester les recommandations émises, la proposition de solutions de contournement personnalisées pour faire vivre le projet de modernisation face aux associations les plus réticentes et surtout un effort de formalisation, nécessaire dans un univers où la culture et les échanges sont essentiellement oraux.

En conclusion, toute la difficulté d’un projet de modernisation d’une association humanitaire réside dans le maintien de l’objectif de « faire le bien ». L’action bienfaitrice peut être ressentie comme amoindrie dès lors que des contraintes apparaissent comme chronophages et rébarbatives, mais l’adhésion au projet peut être gagnée si la preuve est apportée que la transformation améliore la qualité du service rendu aux bénéficiaires.

Dans le contexte d’un service clients, une base de connaissances est un outil qui rassemble des données utilisables par les conseillers  dans leurs échanges quotidiens avec les clients par téléphone, courrier, Email ou autres canaux. Elle est le référentiel unique de connaissances, qui doit permettre à tout conseiller (nouveau ou ancien) de répondre rapidement et de manière pertinente à une très grande diversité de demandes clients. L’enjeu est clé !

Une mauvaise base de connaissances fait porter un risque sur la qualité de la relation client, sans compter de lourds dommages collatéraux : dégradations de la réputation et de l’e-réputation, résiliations et passages à la concurrence. Au contraire, une bonne base de connaissances permet d’optimiser les traitements clients, de sécuriser le discours des conseillers et d’augmenter, in fine, la satisfaction client.

Trois règles d’or doivent ainsi être respectées, en amont, pendant et après le déploiement d’une base de connaissance.

Règle # 1 : la gestion collaborative de la phase de développement

• Les  bonnes pratiques: s’inspirer de success stories et associer les futurs utilisateurs à la phase de définition de l’outil et du contenu, pour s’assurer que le produit final corresponde à leurs attentes. Un utilisateur en phase avec l’outil et ayant collaboré à son développement adoptera plus facilement ce nouvel usage et jouera un rôle de prescripteur auprès de ses collègues ;

• Les erreurs à éviter : développer l’outil « en chambre », en duo chef de projet – éditeur/développeur.  En plus de se priver d’une vision opérationnelle fondamentale, la phase d’adhésion à l’outil requerra une surcharge d’énergie et de temps, puisqu’il s’agira d’imposer un nouvel usage de façon unilatérale. Dans un rapport  synchrone avec le client, rien ne garantit que le conseiller se servira de l’outil…

Règle # 2 : la qualité du contenu et de son organisation

• Les bonnes pratiques :
  • Alimenter la base de connaissances d’un contenu à jour et organisé de façon très simple, pour que le conseiller s’y retrouve sans effort et de manière autonome en cours d’appel avec un client. Les fonctionnalités issues du Web sont souvent adaptées : moteur de recherche, nuages de tags, raccourcis personnalisés…
  • Prendre en compte le fonctionnement des conseillers dans l’organisation de la base de connaissance, par exemple sur le choix des titres, des mots clés, de l’arborescence (Vision Client Vs Visions Conseiller Vs vision incident…)
• Les erreurs à éviter : alimenter trop irrégulièrement la base de connaissances et avoir des contenus obsolètes. Le conseiller perd alors confiance en l’outil et doit utiliser des chemins détournés, chronophages pour obtenir une information qui peut se révéler erronée (sollicitation d’un collègue, google-isation…).

Règle # 3 : la définition d’une bonne gouvernance  

• Les bonnes pratiques : mettre en place une gouvernance simple et tripartite entre utilisateurs, responsables de publication de contenus et responsables techniques.
  • Permettre aux utilisateurs et aux donneurs d’ordre de remonter leurs besoins d’évolution en termes de contenus ou d’outils
  • S’assurer de la disponibilité de ressources dédiées à la publication de contenus travaillant selon un processus bien défini pour garantir un contenu de qualité et actualisé
  • Veiller à disposer d’un chef de projet informatique pour faire évoluer l’outil. Certains outils permettent de s’affranchir d’un recours trop important à la DSI, en offrant aux publicateurs la possibilité de paramétrer en toute autonomie l’outil : renommage de catégories de documents, déplacement de documents, etc..
• Les erreurs à éviter : livrer une base de connaissances comme « un outil parmi d’autres », sans définition des rôles et sans accompagnement. Des conséquences inévitables se manifesteront au bout de quelques mois : mécontentement des utilisateurs, vieillissement et  mauvais placements de contenus, et obsolescence progressive de l’outil.

Rome ne s’est pas faite en un jour ! Une bonne gestion des connaissances se construit étape par étape, et se maintient dans le temps.

Et pour valoriser cet outil clé, ne vous  privez pas de « l’effet Wahou », en événementialisant sa sortie et ses mises à jours. N’hésitez pas non plus à élargir son accès à d’autres métiers, comme le marketing : une base de connaissances dense et à jour représente une mine d’information pour tous !

Comme le célèbre bonbon au double effet, il se pourrait bien qu’Internet n’ait pas terminé de bouleverser le marché de la communication. Après avoir révolutionné le marché de la publicité nationale, tout laisse à penser qu’il se prépare à rebattre les cartes du marché de la publicité locale. Et dans le domaine de la communication, local ne veut pas dire petit : avec  10 milliards d’euros, la communication locale représente un tiers du total des dépenses en communication des annonceurs en France (source  France Pub 2010).

Internet, aujourd’hui incontournable pour les annonceurs au niveau national, ne pèse que 2% dans les investissements en communication au niveau local. Mais, avec 8.9% d’augmentation en 2010, il tire la croissance d’un marché local qui peine par ailleurs à reprendre des couleurs après la crise de 2009.

Les acteurs traditionnels de la publicité locale, annuaires, agences de promotion ou de marketing direct, mais également afficheurs, titres de presse régionaux et radios locales, doivent-ils s’inquiéter de cette montée en puissance ? Doivent-ils craindre une destruction de valeur, comme cela a été le cas pour la publicité nationale, et un bouleversement en profondeur des stratégies de communication des annonceurs ?

Des atouts indéniables

Une analyse rapide de ce marché émergent permet de dresser cinq constats, qui vont tous dans le sens d’un fort potentiel de développement de l’internet local.

Premier constat : contrairement à ce qu’on pourrait penser, l’Internet local n’est pas seulement le fait d’acteurs locaux. Au côté des sites locaux et multi-locaux, des acteurs puissants de l’internet national investissent ce marché en intégrant des services de localisation (carte géographique, moteur de recherche, ville à sélectionner etc.). Le phénomène n’est pas nouveau : annuaires (Pages jaunes) et city guides sont présents depuis des années. Mais il s’amplifie depuis 2006 : sites de petites annonces (Le bon coin, De particulier à particulier), de bons plans et d’achats groupés (Groupon, La Fourchette), comparateurs (Le Guide), mais également moteurs de recherche et réseaux sociaux, tous proposent des services à dimension locale pour les internautes, et en corolaire, commercialisent leur espace publicitaire auprès des annonceurs locaux ou nationaux qui souhaitent adresser le marché local. Ces acteurs puissants mettent les moyens pour que l’internet local se développe, en intégrant notamment des services sur l’internet mobile qui renforcent la promesse de proximité locale.

Second constat : l’offre s’enrichit, se structure et entame sa diversification. Autour d’un socle commun de bons plans et de promotions (réductions, avantages, sorties gratuites etc.), les acteurs proposent des promesses variées aux internautes : recherche d’informations, de conseil mais également bonnes adresses et mises en relation. Ils n’hésitent plus à sortir du web : l’offre internet des acteurs de l’internet local est parfois couplée à une offre papier gratuite, comme Pilipili qui met à disposition un magazine papier éponyme dans plusieurs points de vente. Mais c’est le mobile qui pourrait véritablement accélérer le développement de l’internet local : il fait désormais partie intégrante des offres, grâce à des applications mobiles géolocalisées. Certains acteurs se sont d’ailleurs lancés directement sur l’internet mobile sans passer par l’internet fixe (Gowalia, AroundMe). Foursquare, sans doute le plus connu, permet de se localiser dans un endroit via un Check in, de partager des informations avec ses amis mais également d’obtenir des offres promotionnelles à proximité.

Troisième constat : la valeur ajoutée des offres de l’internet local est importante, tant pour l’internaute, ce qui garantit son audience,  que pour les annonceurs, ce qui sécurise ses revenus. Pour le grand public,  les bénéfices de l’internet local s’appellent personnalisation et géolocalisation voire hyperlocalisation avec le mobile. Pour les annonceurs, ce sont la rapidité de mise en œuvre et le faible coût (notamment en raison des faibles contraintes logistiques et créatives) qui font de ce média un concurrent redoutable pour les offres classiques de marketing direct.

Quatrième constat : l’internet local a d’ores et déjà trouvé son public. Certes cet univers est très hétérogène en matière de niveau d’audience, la plupart des sites locaux ne dépassant pas la barre des 50k VU mensuels, mais certains sites, comme Groupon et Leboncoin, atteignent ou dépassent les 10 Millions de visiteurs uniques. La croissance forte de la pénétration des smartphones et des usages sur l’internet mobile sont par ailleurs des ressorts majeurs du développement de ce marché : selon la dernière publication de Observatoire de l’Internet Mobile (Groupe M – SFR Régie), un possesseur de mobile sur deux s’est déjà connecté à Internet sur un mobile, ce qui représente une progression de 25% par rapport à l’année dernière. Et la géolocalisation est désormais acceptée par 66% des mobinautes, surtout lorsqu’elle permet d’avoir accès à des services de « bons plans à proximité », « d’opérations marketing autour de vous » ou encore « d’informations de quartier ».

Cinquième constat : les sites de l’internet local proposent des modèles publicitaires attractifs pour les annonceurs du marché de la communication locale. Reprenant les recettes classiques du web, ils intègrent systématiquement une notion de performance : bannières, liens sponsorisés, référencement payant au CPC ou encore référencement gratuit avec commission lorsque la prestation est réalisée, ces solutions rendent la communication locale abordable pour un grand nombre de petits annonceurs, car elles transforment une charge fixe en charge variable liée à du chiffre d’affaires. Pour les annonceurs nationaux ou multi-locaux qui investissent sur le marché local, ces modèles à la performance ont fait leurs preuves et sont désormais des must have. Au-delà des modèles publicitaires, c’est également dans l’étendue de l’offre proposée aux annonceurs que l’internet local montre sa pertinence. Les éditeurs accompagnent les annonceurs dans leur stratégie de communication sur internet avec une offre de services variée : aide à la rédaction d’une annonce, conseils et diagnostics ou encore aide à la création d’un site internet. PagesJaunes.fr est de ce point de vue un acteur particulièrement innovant avec des packages conçus pour répondre aux différents objectifs de l’annonceur (capter ses premiers clients, se démarquer de ses concurrents, informer sur ses spécificités) ou à leur taille (cf. Pack Visibilité Internet qui propose de l’aide à la création d’un site internet, du référencement et un accompagnement).

Petit média deviendra grand

Au vu de ces constats, l’Internet local semble promis à un bel avenir… d’autant qu’il dispose d’une belle marge de progression si l’on considère sa faible part de marché actuelle sur le marché de la communication locale (2%). Si l’on ajoute à cela le potentiel de conquête de l’internet local sur le segment des PME/TPE faiblement consommatrices de communication à date et de plus en plus connectées au web, il est probable qu’Internet devienne très rapidement un acteur majeur du marché de la communication locale.

Il ne fait aucun doute que les acteurs traditionnels de la communication locale vont devoir s’adapter, comme les acteurs de la publicité nationale ont dû le faire il y a quelques années. Cela pourrait passer par la déclinaison des offres des acteurs du off sur internet ou encore par des offres publicitaires couplées. Cela passera certainement par une évolution des modèles publicitaires avec une intégration plus forte de la notion de performance. L’enjeu pour chacun des acteurs historiques est de taille : préserver sa part de marché en volume, mais également préserver la valeur globale d’un marché qui, si on n’y prend garde, pourrait connaître le même sort que le marché de la communication au niveau national.

L’avenue des  « Champs Elysées », considérée par beaucoup comme la plus belle avenue de la capitale voire du monde, fait surgir des associations d’idées pour la plupart positives : on pense exclusivité, luxe, mode, prestige, richesse, attractivité, et leur inaccessibilité fait leur charme. Ou du moins faisait, car la réalité actuelle est bien différente. Les trottoirs sont de plus en plus surpeuplés, les magasins se banalisent et la présence de certaines marques, ni de luxe ni considérée comme « tendance », ne semble pas se justifier et déçoit presque…

Heureusement, certaines enseignes ont compris l’intérêt de capter le flux ininterrompu de flâneurs en matérialisant les valeurs de leur marque et en créant une expérience client positive et différenciante.  La forme la plus aboutie de la mise en avant d’une marque à travers un espace physique reste le « flagship store », c’est-à-dire le «porte drapeau  de la marque, son magasin vitrine.

Une étude menée sur les magasins des Champs Elysées, nous a permis de définir cette notion plus précisément : un flagship est un  espace au côté esthétique particulièrement travaillé (en extérieur comme en intérieur), en cohérence avec l’univers et le positionnement de la marque, proposant un accueil ou une interactivité client enrichie et où la dimension services peut être renforcée. Revenons plus précisément sur les quatre éléments clés de cette définition.

Un flagship se distingue tout d’abord par un côté esthétique et/ou fortement travaillé dès la vitrine, avant même l’entrée dans le magasin. Les marques se sont appropriées la notion de vitrine de façon personnalisée, mais quelle que soit la technique adoptée pour présenter leur magasin, la plupart des marques présentes sur les Champs Elysées font un effort notable sur leur vitrine, à caractère novateur et/ou expérimental, donnant à la notion de flagship une dimension d’unicité et d’exception.

Certaines de ces marques ont construit des « bâtiments-vitrine », qui utilisent toute la hauteur de l’immeuble pour se mettre en avant. Ils traduisent en eux-mêmes le positionnement de la marque avec son  style et ses valeurs.  Le Publicis Drugstore est recouvert de voiles en verre, symbolisant le goût de l'aventure, Citroën a doté l’immeuble d’origine d’une vitrine très moderne et anguleuse, pour insister sur l’innovation et technologie, le magasin Vuitton occupe tout l’espace de l’immeuble, avec un rappel à son sommet du logo de la marque. Ces marques assurent ainsi leur suprématie physique par rapport aux autres marques des Champs Elysées.

D’autres utilisent le jeu de la transparence totale, une « vitre-vitrine ». La vitrine est alors réduite à une simple vitre en verre qui donne un aperçu complet du contenu du rez-de-chaussée du magasin (ex : Disney et Mercedes).

En totale opposition, d’autres marques ont opté pour une quasi absence de vitrine. Cette décision, à première vue étonnante, peut être une stratégie de différenciation gagnante. En effet, pour créer un effet de suspense et de surprise, l’intérieur du magasin n’est pas dévoilé par la vitrine. En entrant pour satisfaire sa curiosité, le client se trouve déjà au début d’un parcours d’achat ou de visite :

Virgin et Séphora ont des « entrées-vitrine », où il n’y a aucune délimitation physique entre l’intérieur et l’extérieur du magasin. L’entrée de Séphora donne par exemple une vue plongeante sur la  quasi-totalité du magasin grâce à une pente douce au début du magasin.

La force des marques Adidas et Apple leur permet de mettre uniquement leur logo en avant pour que le client ait envie de rentrer, elles optent donc pour une « entrée logo ».

Bien que différenciante, il n’est pas étonnant que seules des marques aux notoriétés déjà affirmées appliquent cette stratégie d’absence de vitrine. On remarque d’ailleurs que ce concept est accompagné d’animations spécifiques à l’extérieur, qui prolongent l’espace du magasin sur l’avenue. Abercrombie & Fitch notamment mise  sur une animation sensorielle. Elle est olfactive par la diffusion d’un parfum qui envahit l’espace dans et devant le magasin, sonore par la musique diffusée à l’intérieur du magasin,  visuelle par un recrutement du personnel sur casting. Virgin utilise également l’ouïe comme élément d’attraction, en diffusant des clips musicaux à l’entrée du magasin, qui s’entendent également depuis le trottoir. 

Un magasin ne peut être flagship sans avoir su créer un univers de visite hors du commun.

Nespresso ou Fiat se positionnent dans le luxe et le haut de gamme, utilisant des matériaux nobles et un design épuré. Virgin et Apple ont su maximiser une architecture hors du commun en s’appropriant des anciens locaux de banque (chez Virgin, la porte du coffre a été conservée et mise en scène). Le visiteur est donc plongé dans une ambiance sereine, ou raffinée, dans laquelle il doit se sentir à l’aise.

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Le côté esthétique du flagship est nécessaire mais pas suffisant, il doit être agrémenté par un accueil ou des interactions clients enrichies. Peu de flagships utilisent à la fois l’accueil et l’animation mais ceux qui se différencient vraiment appliquent l’un des deux.

Le premier contact avec la marque est décisif. Le consommateur actuel aime qu’on lui porte une attention spécifique, et l’accueil dans une boutique est la prémisse d’une relation individualisée. Si la plupart des magasins des Champs Elysées n’ont pas fait de l’accueil un axe de différenciation fort, certains l’ont transformé en véritables pépites. Chez Fiat et Coca Cola (boutique éphémère), des hôtes à l’entrée expliquent au client le parcours à suivre dans le magasin et les différents espaces de l’exposition temporaire. Chez SFR, une borne d’accueil est matérialisée à l’entrée du magasin, et l’hôtesse d’accueil qualifie le motif de visite du client pour l’orienter vers le stand approprié à l’intérieur de la boutique.

Cette politique d’accueil définie par la marque et mise en place de façon systématique et naturelle par les vendeurs permet de créer une première relation de proximité avec la marque. Le flagship se positionne donc en tant que lieu de relation directe avec le client.

Dans le cas où une politique d’accueil n’est pas mise en place systématiquement, le ludique et l’interactivité compensent (tests de compétences physiques chez Adidas, quizz chez Toyota, jeux de PlayStation chez Citroën). L’expérience du client dans ces lieux n’est donc pas purement commerciale, mais également émotionnelle : s’amuser, expérimenter, se reposer, apprécier le lieu font désormais partie de la relation avec la marque. Là où l’accueil est absent, les interactions prennent le relai et vice versa, sinon le visiteur reste sur sa faim (comme cela peut être le cas chez Publicis, où l’ambiance est assez fade et sans réelles aspérités).

Réussir à appliquer les trois éléments ci-dessus garantit déjà le statut de flagship, mais proposer des services supplémentaires permet à celui-ci de se distinguer positivement encore plus nettement. Nombreux sont les flagships de l’avenue qui ont travaillé sur cette dimension, pour surprendre et augmenter le plaisir de la visite.

Il peut par exemple y avoir une amélioration du parcours client sur l’ensemble de son cycle de vie. Chez Apple, le possesseur d’un Mac peut passer autant de fois dans l’année pour suivre une formation d’au maximum une heure en one to one. Adidas et Nike proposent des services de personnalisation des produits pour mieux coller aux attentes des consommateurs. Virgin et Fiat proposent un espace de restauration, pourtant très éloigné du cœur de métier de ces marques, pour faire de leur flagship un véritable espace de vie.

De nombreux magasins proposent par ailleurs des services qui créent un petit plus pour le client, que ce soit un lounge (SFR), des espaces privatifs pour les VIPs (Coca Cola) ou l’accessibilité au service wifi (Toyota).

Grâce à ces flagships, les Champs Elysées conservent un caractère innovant et hors du commun en matière de politique de marque.  Les rénovations de magasins récentes ou en cours (ex Renault) et la récente arrivée d’enseignes prestigieuses, confirment d’ailleurs leur intérêt de bien s’afficher sur les Champs Elysées. Nous avons hâte de découvrir les nouveaux univers qui auront été inventés pour que cette avenue continue à mériter sa réputation.

L'action se passe un vendredi après midi sur un grand boulevard parisien. Entre deux rendez-vous, je décide de profiter d'une heure de liberté pour succomber comme beaucoup d'entre vous aux sirènes de l'Iphone et me rends dans un grand point de vente d'un opérateur de téléphonie mobile bien connu. L'objectif n'est pas tant de "transformer" directement mais d'obtenir un prix "Iphone + forfait". Objectif simple mais épreuve déconcertante comme vous allez le découvrir !

La première impression est plutôt bonne.

Un grand espace d'exposition et de vente, clair, bien agencé (espace terminaux / espace accessoires / espace accueil / espace vente), moderne et plutôt chaleureux.

Mon regard croise deux clients vautrés sur un canapé apparemment confortable : sont-ils en train de se reposer, de tester le canapé ou simplement d'attendre ?

Je déambule entre les présentoirs et repère quelques accessoires pour Iphone. A cette heure de la journée, la fréquentation est faible : 5 ou 6 clients dans le point de vente (dont les deux sur le canapé !), le repérage est assez agréable.

L'accueil est rapide

Une jeune femme jusque là positionnée derrière une borne avec un PC, s'adresse vite à moi : "Puis je vous aider ?". Je lui réponds que je souhaite acquérir un Iphone et qu'avant de me décider je souhaiterais obtenir des informations sur les tarifs de l'Iphone et de l'abonnement associé.

Elle me prie de la suivre jusqu'à la borne d’accueil où elle me demande d'emblée si j'ai sur moi une carte d'identité et un chèque barré. Sa demande me laisse perplexe, ai-je fait quelque chose de mal ? Pourquoi dois-je justifier de mon identité ? Je n'en saurai pas plus.

Puis elle me demande mon nom. "Avez-vous vraiment besoin de mon nom pour me donner un prix ? " ... non, en fait elle ne fait que m'accueillir, ce n'est pas elle qui va traiter ma demande, elle cherche seulement à entrer mon nom sur son PC qui gère une liste d'attente pour accéder à un vendeur !

L'attente est longue

Je décide de refaire le point sur les accessoires Iphone. Quelques minutes se passent, je ne suis toujours pas appelée. Je me décide à re-faire le point sur les terminaux , on ne sait jamais il y a peut être mieux que l'Iphone .... 10 mn, 20 mn, 30 mn, toujours pas d'appel .... je comprends enfin que les deux clients vautrés sur le canapé attendent leur tour et je finis moi-même par me tenir plus ou moins avachie sur un présentoir !

Je ne tiens plus, je me décide à passer discrètement derrière le PC de la jeune femme à l'accueil pour voir ma position sur la liste d'attente : je suis deuxième, je vais attendre encore un peu.

Pendant  tout ce temps, j'observe le fonctionnement du point de vente : au bout de 15 mn environ la jeune femme de l'accueil est remplacée par un collègue,  les autres vendeurs quant à eux font la navette entre leur poste de vente et ce qui ressemble à une arrière boutique. Je ne sais pas trop ce qu'ils y font, certains reviennent au bout deux 2 minutes avec un terminal, d'autres au bout de 10 minutes avec un papier ou les mains dans les poches. Globalement j'observe qu'ils passent beaucoup plus de temps dans l'arrière boutique qu'en face à face avec leur client. Le client pendant ce temps attend (avant il attendait qu'on l'appelle maintenant il attend le vendeur !). J'oublie de dire que tout ça se passe dans la station debout (enfin sauf pour les deux clients toujours vautrés sur le canapé).

En effet, comme beaucoup d'autres annonceurs, cet opérateur de téléphonie a mis en place dans ses points de vente des "ilots de vente" avec des tables hautes façon bar. Cela donne un aspect design au point de vente et lui confère une certaine dynamique ....même si après 30-40 bonnes minutes d'attente à l'accueil puis 10-15 minutes d'attente avec le vendeur, les « ilots de vente » station debout paraissent tout de suite moins sympathiques !

La réponse est déconcertante

Enfin, mon nom est appelé. Je me rends auprès du vendeur qui m'est attribué et lui expose ma demande ... de prix. Il semble peu attentif et me débite à toute allure le prix proposé pour le terminal et me présente différents forfaits pour embrayer sur les offres du moment. Il y en a deux, l'une me permet de bénéficier d'une remise sur ma prochaine facture et l'autre de recevoir des bons cadeaux. C'est compliqué, il y a des papiers à remplir et à renvoyer mais le vendeur me propose de le faire pour moi. Ca va tellement vite, de toute façon je n’ai rien compris et souhaite réfléchir avant de me décider.  Sur ce fait, le vendeur prend congé "Réfléchissez bien madame" sans me laisser aucune documentation ou devis … difficile pour réfléchir !

C'est un peu expéditif à mon sens pour 40 minutes d'attente ! je vais peut être garder mon vieux terminal finalement ...

En synthèse, je suis entrée dans un point de vente en apparence tout beau / tout moderne espérant y découvrir une expérience client sans faille, au final j'ai attendu longtemps, beaucoup trop longtemps compte tenu de ma demande initiale  et personne ne m'a vraiment prise en considération ! Décevant...

Disons le clairement, le mouvement de dématérialisation ne va pas s’arrêter en si bon chemin. Le remplacement progressif des supports physiques (généralement papier) par des supports électroniques semble écrit. Numérisation des fax et courriers entrants, facture dématérialisée, selfcare Internet ou dématérialisation de  processus de gestion… toutes les grandes entreprises sont engagées dans ce processus au grand dam de la Poste qui prévoit la disparition de 30% des échanges « courriers relationnels » d’ici à 2015. Les bonnes raisons qui sont à l’origine de cette évolution très rapide sont d’ailleurs largement justifiées. Satisfaction client autant que productivité accrue. Progrès pour tous et un « deal » parfaitement gagnant-gagnant entre le client et la marque. Côté satisfaction, il s’agit de réduire les délais de réponse aux clients, apporter davantage de services sur Internet, disposer en temps réel d’une vision à 360° des interactions clients sur tous les canaux  relationnels. Le meilleur exemple a été apporté par les banques qui ont réussi à offrir la possibilité de s’auto gérer parfaitement pour 90% des actes de la banque au quotidien. Aujourd’hui, chacun a le choix de recevoir sa facture sur internet. C’est vrai pour la plupart des grands acteurs, télécoms, media, énergie pour ne citer que les plus gros. Côté productivité, l’intérêt est de réduire les coûts d’interactions avec les clients, libérer du temps utile aux équipes pour des tâches à valeur ajoutée. Par exemple et avec un programme bien conçu puis réalisé, CANAL+ réussit d’année en année à diminuer de 10 à 15% les flux courriers qui étaient encore très importants, il y a quelques années dans le « mix canal ». Quand une évolution de ce type répond à ce point à des objectifs économiques « universels » tout en améliorant la satisfaction des clients, on comprend qu’elle soit de grande ampleur.

Pourtant, les effets pervers commencent à se faire sentir. Plus on dématérialise, plus on s’éloigne du client. A force de rendre le client autonome dans tous ses actes, on risque de supprimer toute relation avec lui. Les banques, si actives pour supprimer les « actes de gestion » en agence ont de grandes difficultés à faire revenir leurs clients dans ces mêmes agences ! Ainsi, progressivement, insidieusement,  la « relation » vire à  la «transaction » et petit à petit le service produit par la marque devient une « commodité » pour le client. Jugée sur la qualité de l’expérience qu’elle délivre, souvent d’un point de vue technique, la marque est aussi comparée en permanence par rapport aux meilleurs de la classe. Les clients ne se gênent plus pour critiquer les bugs relationnels et ils ne manquent généralement pas de férocité dans leurs commentaires. Dur métier… 

La relation ne peut se limiter à la transaction

La solution est simple. Il faut revenir à ce qui fait tout le charme d’une relation construite, réelle et pérenne. Il faut impérativement remettre de l’émotion entre les marques et leurs clients. Remplacer une lettre administrative par un appel chaleureux, prendre les devants, surprendre ses clients par des attentions. Trouver le bon ton, le bon style. Laisser le choix du canal d’interaction au client. Faire un « beau mailing » de temps en temps. Fondamentalement, le consommateur a besoin de dialogue. Et cela passe quand même beaucoup par la relation humaine. Il n’est pas du tout incompatible d’offrir à ses clients à la fois d’excellents services ou fonctionnalités multi-canal et dans le même temps des occasions de dialogues en face à face ou par téléphone. Il faut seulement, pour cela, renoncer à des réductions de coûts excessives. Le niveau de qualité perçue est, à coup sûr, aujourd’hui une nouvelle variable du mix. C’est donc une question de choix de création de valeur. Faut-il investir dans un coffre-fort électronique ou dans la compétence des conseillers de clientèle ?

Recréer une vraie relation redevient alors un facteur de différenciation positive. C’est le véritable enjeu des politiques multi-canal de demain et des politiques clients en général. Dans le nouveau combat des marques pour s’attacher leur parc client, la bonne appréciation du niveau de dématérialisation acceptable est probablement l’un des facteurs fondamentaux de succès.

« Mais pourquoi donc tant de clients nous quittent sous prétexte qu’ils sont insatisfaits ? ». La naïveté de certains dirigeants demeure, parfois, comique… En effet, ceux-ci considèrent encore qu’un client est acquis pour la vie, comme si la seule qualité des produits suffisait à les fidéliser à jamais. Malgré les avancées culturelles importantes sur les thématiques « client » depuis 20 ans, on entend encore quelques aberrations de ce genre. L’exemple des télécoms mobiles, marché qui, par sa rapidité, a toujours été un bon révélateur, voire un accélérateur de tendances, devrait faire réfléchir. Pendant 10 ans (1993/2003), la priorité a été donnée à juste titre à la conquête, de la distribution, d’abord, puis des clients, puis des clients à valeur. Ensuite, jusqu’à l’arrivée des smartphones, ce fut la chasse au revenu maximum par client. Avec la vision que les services étaient « le » relais de croissance. Les opérateurs ont donc développé leurs propres gammes de services, souvent incompatibles avec les autres opérateurs. Apple a révolutionné la donne avec les « applications », reprenant au passage le lien client grâce à la facturation directe de ses clients sur itunes. Aujourd’hui, avec l’arrivée prochaine de Free comme concurrent majeur, la marge de manœuvre s’est soudainement rétrécie. La priorité devient, à coup sûr, la fidélisation. On peut même parler de la sécurisation des clients. Comment interpréter autrement les récentes campagnes de pub de Bouygues Telecom et de SFR, quasiment construites sur le même concept créatif de mise en avant des personnels en charge du service client, pour montrer que « c’est chez nous, Monsieur le client, que vous êtes le mieux traité ». Les mêmes analyses ont conduit au même résultat. Il n’y a plus qu’une chose à faire : réinventer la fidélisation, produire de l’attachement à la marque, générer le maximum de fans !

Il n’y a pas de succès durable pour l’entreprise, sans apport de valeur permanent pour le client

Comment réussir ce virage quand on sort de 15 ans de politique relativement cynique, cherchant à la fois le profit à court terme (voyez vos factures quand vous êtes à l’étranger) et la « volonté » d’engager les clients. La perception des consommateurs face à ces politiques est sans concession. La solution passe par une inversion très en rupture du raisonnement qui a prévalu jusqu’ici. Ce n’est pas parce que le client est là qu’il est fidèle mais le contraire. Il va falloir recréer de la valeur pour le client final pour garder une chance de l’attacher positivement à sa marque. Certes, on peut être fidèle par inertie ou par contrainte, mais la vraie fidélité, celle qui génère du bouche à oreille positif n’est possible que si la marque apporte suffisamment de valeur sans contrepartie. C’est ce qu’on appelle aujourd’hui la bienveillance. L’idée n’est pas de passer du cynisme à la bienveillance du jour au lendemain, ni du tout au tout. Il s’agit simplement de mieux partager la valeur entre l’entreprise et le client. A tout le moins, de la répartir plus justement. Augmenter les prix sans apporter de valeur additionnelle, ne peut durablement être accepté par le client. A l’inverse, améliorer le niveau de service client, l’ergonomie ou l’expérience client au sens large permet de justifier le prix à court terme et crée de l’attachement réel à la marque à long terme. Prenons l’exemple de CANAL+. C’est l’offre de TV payante la plus chère du marché. Pourtant les résultats n’ont jamais été aussi bons, notamment en matière de fidélisation. C’est certainement grâce à une politique de création de valeur très exigeante, au niveau des programmes d’une part, car c’est ce qui fait le cœur de l’attractivité de l’offre, mais grâce à des évolutions très positives concernant l’usage des programmes d’autre part. Un vrai bouquet de chaines, la possibilité de regarder les programmes quand on le souhaite grâce à CANAL à la demande, ou un prolongement possible sur CANAL.fr et le tout soutenu par une amélioration significative de ses services clients.

Si la création de valeur est réelle, il n’est plus besoin de vendre à outrance son offre. Le marketing direct classique peut alors se muer en marketing relationnel de valorisation de l’offre et des services proposés. A l’inverse, en l’absence de valeur perçue, le consommateur continuera à monnayer de plus en plus sa fidélité. Ainsi, il n’y a pas de succès durable pour l’entreprise sans apport de valeur permanent pour le client. C’est probablement une piste à travailler pour tous ceux qui veulent regagner des points de satisfaction, d’intention de fidélité, et encore mieux de recommandation. Il n’est pas trop tard.

Publié dans Marketing Direct, mars 2011.

Dès 2007, divers acteurs ont pris d’assaut le marché naissant des coffres fort numériques. Rappelons entre autres, La Poste, Monobanq, Air France et Allianz, et quelques pure players comme Primobox et e-coffrefort. A l’origine, ces coffres numériques proposaient un service en ligne d’archivage des fichiers numériques allant du simple archivage à l’archivage sécurisé. C’est ainsi qu’a muri l’espoir d’une petite révolution. Finie la paperasse, finie la corvée de classement, d’archivage, dans le monde du numérique rien ne se perd et tout devient soudainement rangé, sûr et accessible! Seulement derrière cette belle promesse, se cachait encore la corvée de la numérisation manuelle et les coffres forts numériques n’ont pas eu le succès escompté.

Qu’à cela ne tienne, la machine est en route et les Postes traditionnelles l’ont bien compris,  comme l’attestent les récents lancements d’offres de « boîtes aux lettres digitales » : Digiposte en France, EPost Brief en Allemagne, Netposti en Finlande, Postel au Canada et bientôt celle de Norway Post.

Pourquoi un tel dynamisme de la part des acteurs postaux ?

Non seulement les Postes ont identifié un vrai besoin à satisfaire, mais elles font surtout face  à une décroissance de leurs activités historiques. En France plus précisément, le courrier recule de 4% par an en moyenne et selon la Poste, 30% des échanges de « courriers relationnels » devraient disparaitre d’ici 2015. Les Postes sont donc contraintes de repenser leur activité au-delà du courrier papier et font ainsi face à un nouveau challenge : transformer la  menace du « tout électronique » en opportunité, et se (re)positionner au cœur des échanges, qu’ils soient papier ou numériques.

Dans un premier temps, les Postes se sont lancées dans le développement de « e-services » en transposant en ligne leurs services existants : envoi en ligne de lettre, de recommandé, de carte postale, ensuite rematérialisés. Aujourd’hui, elles vont plus loin et investissent un nouveau marché : celui de la sécurisation des données électroniques. Tiré par l’essor de la dématérialisation, ce marché bénéficie aujourd’hui d’un cadre législatif et réglementaire favorable. Depuis mai 2009 en France, la loi sur le bulletin de paie électronique, permet à chaque employeur, avec l’accord du salarié, d’effectuer la remise du bulletin de paie sous forme électronique.

En s’appuyant sur leur expertise et leur capital de confiance, les Postes espèrent  ainsi capter et développer le marché des « boites aux lettres digitales », en couplant à leur service de coffre fort numérique, un service complet de sécurisation de l’ensemble des échanges électroniques. Ainsi, elles retrouvent leur position de tiers de confiance dans les échanges entre émetteurs et destinataires.

Que recouvrent les « boîtes aux lettres digitales » et comme se différencient-elles ?

Le service de base proposé par les différentes offres du marché est constitué à la fois d’un service de stockage/archivage sécurisé sous forme de coffre-fort, et d’un service de partage sécurisé (réception/envoi) de documents électroniques sensibles. La garantie de la valeur probatoire des documents émis dans ces boites (et leur opposabilité) en constitue l’innovation majeure.

Les acteurs postaux traditionnels ainsi que les nouveaux entrants positionnent leurs offres en répondant à des besoins plus ou moins ciblés. On peut distinguer ainsi trois grands types d’offres.

Les offres ciblées, qui répondent à un besoin précis comme par exemple la sécurisation des échanges  financiers, sur lesquelles se sont positionnés Canada Post, avec son offre Postel, et Zoomit, un pure player du marché belge. Leurs offres mettent en avant une gestion de bout en bout des échanges financiers allant de la réception sécurisée jusqu'au paiement sécurisé des factures depuis leur espace en ligne.

A l’inverse, certains jouent la carte de l’offre globale, en proposant un service qui centralise les courriers administratifs de l’ensemble des filières documentaires (factures, papiers administratifs, fiches de paie, papiers médicaux, …). La Poste avec Digiposte et d’autres start up françaises, telles Homebubble ou encore Sécuribox se sont ainsi lancées dans la course au référencement d’émetteurs officiels (employeurs, banque, assurance, facturiers, administration, opérateurs, mutuelles ….) Reste à savoir qui parviendra à s’imposer comme le référent du marché.

Enfin, un dernier type d’offres se distingue, les offres mixtes qui centralisent la réception des documents au format électronique et papier. Zumbox, le nouvel entrant Américain, ou encore Ittala, la poste Finlandaise, couplent ainsi le service de base avec un service de numérisation des courriers papiers expédiés à l’adresse postale.

Du coffre numérique aux boites aux lettres digitales, le marché des échanges électroniques poursuit son essor et se structure. En capitalisant sur leur image, les Postes traditionnelles s’imposent à nouveau comme les intermédiaires de confiance et amorcent ainsi leur mutation vers le numérique et leur statut d’opérateurs globaux.

« Oups ! J’ai fait une boulette… ». Ainsi commencent les lettres de réponse à une réclamation, chez Virgin Mobile, l’opérateur mobile virtuel spécialiste des jeunes. Illustration parmi d’autres d’une communication parfaitement adaptée à sa cible, ici en l’occurrence la génération des « jeunes ». Le style, le ton, les codes sont cohérents, connivents et donc parfaitement admis par la cible. Reste à savoir comment devrons-nous nous adresser à ces mêmes jeunes quand ils auront vieilli ? Et comment, quand contrairement à Virgin, doit-on s’adresser à toutes les générations en même temps ?

Quand on veut s’adresser à toutes les générations en même temps, on parle de marketing transgénérationnel.  Mais on peut alors se demander comment s’adapter à la fois  à la génération « Facebook » et à ses ainés ? Quand on veut communiquer  à un groupe de classes d’âge, qui partagent les mêmes références historiques, politiques et culturelles et, souvent, les mêmes réflexes de consommation, on parle alors de marketing générationnel.  On peut, cette fois-ci, se demander si l’âge peut être  le principal critère de ciblage ? Prenons l’exemple des « baby-boomers » aujourd’hui devenus des « papy-boomers » : partagent-ils suffisamment de caractéristiques communes pour devenir un segment marketing en tant que tel ?  Ne faut-t-il pas aller au-delà de l’âge, et tenir compte également de la manière dont chaque génération va évoluer dans le temps.  

Dans la pratique, de très nombreuses marques, banques, sociétés d’assurance, opérateurs de téléphonie, pour ne citer que quelques exemples, qui sont confrontées à ce besoin communication différenciée en fonction du cycle de vie de leurs clients, c’est-à-dire de la manière dont ils vont évoluer dans le temps, n’intègrent pas ce concept de « génération ». Elles se contentent de l’âge … dans le meilleur des cas. Plusieurs raisons à cela. D’abord, même en marketing direct, segmenter la communication s’avère bien plus compliqué que l’on croit. Déterminer quel est le canal le mieux adapté, trouver le ton et les mots justes pour chaque génération demande une connaissance approfondie de la société… or, tout le monde n’est pas sociologue. Pour s’en convaincre, il suffit de faire le test auprès d’un jeune de 17 ans, issu de la génération « digitale ». Montrez-lui une lettre, généralement standard, écrite par un assureur par exemple. Déjà, le concept de lettre lui paraît incongru, mais vous verrez, de surcroît, qu’il comprend à peine de quoi on lui parle. C’est aussi surprenant pour lui qu’un dialogue sur « Facebook » vu par le rédacteur de la lettre en question ! Ensuite, l’organisation actuelle dans les entreprises induit forcément certaines pratiques en matière de segmentation. Une organisation par « produit » n’est absolument pas favorable à un marketing générationnel, forcément orienté « client ». On ne peut pas multiplier les spécialistes de chaque génération au sein des organisations, comme on fabrique des chefs de «produits ». Certes, il peut sembler naïf de penser que s’adresser à une génération de manière homogène au seul prétexte qu’elle réunit des individus d’une même tranche d’âge car ils ont  bel et bien  des centres d’intérêts et des comportements d’achats très différents. Pourtant, il y a forcément des bénéfices à tirer de cette approche.

C’est au Marketing de s’adapter aux générations, pas l’inverse !

Prenons l’exemple d’une marque transgénérationnelle comme la SNCF. Du professionnel grand voyageur à la personne à mobilité réduite, de la famille nombreuse au « geek » solitaire, du plus jeune de la génération Y  au plus ancien « papyboomer » : cette entreprise a le souci, et l’impératif, de traiter toutes les générations de ses clients de manière à satisfaire chacune d’elles, ne serait-ce que pour remplir son obligation de « service public ». La SNCF a progressivement construit un système complet de moyens de communications, de transactions et de services qui permettent à chacun de trouver son bonheur (toute proportion gardée !) en fonction non seulement de son âge mais aussi de ses aspirations et de ses moyens intellectuels ou physiques. De l’achat de billet en boutique jusqu’au e-billet totalement dématérialisé sur la carte Grand Voyageur en passant par les bornes, chacun peut choisir son processus d’achat. Du multi-service, multi-canal, adapté et non imposé. Cet exemple montre bien que le marketing peut tout à fait s’adapter aux générations, à condition de ne pas se satisfaire de gimmicks simplistes (comme s’adresser aux jeunes en les tutoyant dans des textos) mais au contraire de renverser le modèle, c'est-à-dire d’offrir aux générations suffisamment de choix possibles pour satisfaire leurs besoins et attentes. Pas d’imposition mais des propositions ! Demain on proposera sur les sites internet de sélectionner non seulement sa langue mais aussi son langage…celui de sa génération.

(Publié dans Marketing Direct N°144 - 01/02/2011)

Le marché des jeux en ligne s’est ouvert le 8 juin 2010, à quelques jours du lancement de la Coupe du Monde de football en Afrique du Sud. Les attentes étaient fortes sur ce marché à potentiel, dont le succès sur le marché illégal international laissait espérer des résultats exceptionnels. Six mois après  l’ouverture, l’heure est au bilan et il semblerait que les résultats ne soient pas à la hauteur des espérances des opérateurs.

 Un marché déjà concentré

Depuis le mois de juin 2010, l’ARJEL a accordé 48 agréments : 25 dans le poker, 15 dans les paris sportifs et 8 dans les paris hippiques. Mais sur ce marché concurrentiel, seuls quelques opérateurs se détachent :

• Sur les paris sportifs, Betclic avec 45% de parts de marché annoncées devance Bwin , ParionsWeb et le PMU.

• Sur l’activité de poker en ligne, Pokerstars prend la première place du marché avec 38% de parts de marché (hors tournois en ligne). Il est suivi de près par Winamax puis par Betclic.

• Enfin, sur l’activité des paris hippiques en ligne, PMU confirme sa position de leader avec 70% de parts de marché. Il devance de loin Zeturf et Betclic.

 Les clés pour faire partie du tiercé gagnant

De manière générale, les leaders sont ceux qui ont réussi à réunir les pré-requis pour exister sur le marché et à faire émerger leur offre grâce à :

•  Une bonne connaissance des joueurs et de leurs comportements de jeu, indéniablement meilleure pour les opérateurs qui avaient une activité avant l’ouverture du marché ;

• Une technologie intégrée, maîtrisée et sécurisée via une plateforme technique performante ;

• Des coûts d’acquisition élevés (estimés à 200-250€/joueur) alliant plans de communication agressifs et bonus toujours plus attractifs à l’inscription (ex : jusqu’à 100€ de bonus offerts en juin 2010 pour les paris sportifs sur le site ParionsWeb de FdJ)

• Un gain potentiel fort pour le joueur, qui passe par des cotes élevées pour les paris sportifs, des liquidités fortes  sur les sites de Poker ou une masse d’enjeux importante pour les paris hippiques ;

• Une confiance forte des joueurs accordée aux opérateurs agréés, notamment grâce à une politique de Jeu Responsable stricte imposée par l’ARJEL.

Une fiscalité qui met au tapis

Sur le papier les résultats de l’ouverture du marché français pour les opérateurs sont plutôt séduisants, notamment pour le poker en ligne qui a connu un véritable boom et devance largement les paris sportifs et hippiques en terme de chiffre d’affaires :

• Près de 5 milliards d’euros de mises répartis entre Poker (3,7Mds en Cash Game et 412 M€ en Tournois),  Paris Sportifs (450 M€) et Paris Hippiques (450M€) ;

• 3 millions de comptes ouverts en France dont  près de 2,1 millions de comptes actifs ;

• 500 000 joueurs actifs en moyenne chaque semaine.

Cependant, le marché français ne représente aujourd’hui que 25% du marché estimé par l’ARJEL en valeur avant l’ouverture. Les opérateurs dénoncent la lourde fiscalité imposée par les autorités françaises (3 à 4 fois supérieure à la taxation appliquée dans les autres pays européens), qui impacte fortement leur rentabilité et limite les prises de jeu et les mises des joueurs.

 Six mois après la libéralisation du secteur des jeux en ligne, le marché est déjà très concentré et ne laisse pas de place au « Small is beautiful ».
 A horizon 2 ans, une restructuration de ce marché pourrait se caractériser par des alliances ou des rachats…Et pourquoi pas l’arrivée de nouveaux acteurs si la fiscalité évolue à leur avantage ?

Sources :

• Le Figaro, janvier 2010

• www.igamingfrance.com

• Etude Eurostaf,– Le marché des jeux en ligne : paris sportifs, paris hippiques, poker – Edition 2010

La nouvelle ne vous a pas échappé : Facebook est partout, certains diront que ce phénomène (de mode) est peut-être à son apogée, d’autres vous affirmeront que c’est le vrai socle des médias sociaux et qu’il ne peut que poursuivre son inéluctable ascension. Peu importe, conscientes de ce bouleversement, les marques continuent de se lancer dans les créations de fans pages avec une réelle envie de ne pas se faire distancer dans la course aux fans. Dernier exemple en date de cette folle cavalcade, L’Equipe consacrait son 4^ème de couverture à l’acquisition de son 100 000ème fans

Mais à quoi peut bien me servir cette fan page ?

Une fanpage peut offrir une multitude de possibilités pour une marque :

• Présenter des produits et services et les vendre (Best Buy, Pizza Hut)
• Offrir des promotions et des coupons de réductions (Vitamin water)
• Proposer des contenus exclusifs (défilé en direct de Louis Vuitton)
• Recueillir des avis et faire de la co-création d’un nouveau produit et service (Vitamin water avec son « flavor creator »)
• Proposer des jeux et du divertissement (Jeep)
• Réaliser du service client (Fnac « Une question »)
• …

Comme aucune marque ne souhaite se priver d’un potentiel de plus de 400 millions d’internautes (qui « aiment » 7.6 millions de pages toutes les 20 minutes en 2010), chacune crée sa fanpage, avec plus ou moins de stratégie, parfois dans l’idée unique de communiquer à moindre coût sur le web.

Plusieurs exemples, comme « l’affaire Nestlé », nous montrent que considérer une fanpage comme un moyen de communication « top – down » de la marque vers ses fans est très réducteur et parfois dangereux.

Créons du lien !

Facebook, comme les différents réseaux sociaux, est avant-tout un espace d’expression pour les internautes et de conversation entre les fans et la marque et entre les fans entre eux.

A ce titre, la marque va chercher à susciter de l’intérêt pour pouvoir attirer les internautes sur sa page et engager la conversation en jouant sur la viralité à l’aide d’une bonne fréquence de post, de commentaires et de contenus attractifs, de proposition de jeux, de mise en place d’évènements novateurs...

La marque ne peut se contenter d’annoncer, elle se doit d’être à l’écoute de ses fans et de leur répondre. Cela implique d’intégrer les feedbacks et surtout d’apporter des réponses justes.

Aujourd’hui une seule personne peut par ses actions donner une image très négative d’une marque ce qui peut par écho entraîner un véritable discrédit :

« J’ai ouvert mon wall aux commentaires des internautes mais l’un d’entre eux n’arrête pas de critiquer. Je ne peux pas fermer mon wall aux posts de mes fans, cela irait contre les principes de dialogue et de transparence…Je ne peux pas trop risquer de bannir ce fan de ma page mais j’ai peur que cette critique en entraîne d’autres… ». Une fois engagée dans la conversation, la marque doit jouer le jeu, accepter la critique et apporter des réponses soit individuellement (à un fan particulièrement négatif), soit globalement à l’ensemble de fans. Une réponse rapide et adaptée, tel un « super conseiller de clientèle et de communication » permettra d’éviter tout effet boule de neige négatif et renforcera la marque dans sa capacité à entretenir la relation.

Si les fondamentaux de l’échange sont respectés, alors les potentiels de bénéfice pour la marque sont multipliés. Elle peut :

• mettre en place des logiques de coopération pour inciter à la co-création : amélioration des offres existantes, création de nouveaux produits ou services, participation dans le choix de la prochaine campagne de communication
• créer une réelle communauté de personnes autour de son nom et s’en servir en conquête et en fidélisation : création de contenus par les fans (25% des résultats de recherche liés aux 20 plus grandes marques mondiales, sont du contenu généré par les utilisateurs), fans ambassadeurs & prescripteurs, création d’une base de donnée qualifiée de clients

Une fanpage Facebook est donc un élément d’une stratégie social média, elle-même résultant d’une stratégie relationnelle globale entre une marque et sa cible. Pour construire et entretenir une relation durable et qualifiée avec les internautes qui s’expriment via les médias sociaux, force est de constater que c’est l’entreprise en transverse (communication, force de vente, marketing, internet, R&D, relation client…) qui est impliquée dans une logique participative. La difficulté vient souvent de la nécessité d’adopter des guidelines et un discours commun.

Cette nécessité a fait naître le community management, nouvelle fonction clé dans les dispositifs de médias sociaux. L'avènement du service client 2.0 ?

Bousculades dans les magasins pour finaliser ses achats, ouverture des paquets au pied du sapin, joie des uns et déception des autres…mais  pour certains, le marathon des fêtes de fin d’année comporte désormais une nouvelle étape : la revente des cadeaux.

Le site de ventes entre particuliers Price Minister enregistre ainsi chaque année un boom de son audience le jour de Noël, avec plus de 2  millions de visiteurs le 25 décembre 2009, et des prévisions pour 2010 dépassant le cap des 3 millions, soit deux fois plus qu’une journée normale.

Un succès pourtant attendu, puisque le leader des sites de e-commerce  français (11.48 millions de visiteurs uniques en mai 2010) a depuis  quelques années choisi de profiter de la période des fêtes pour  communiquer et augmenter le trafic sur son site, en proposant de  revendre ses cadeaux à d’autres, facilement et gratuitement :« Déçu(e) par vos cadeaux de noël ? Revendez-les pour vous faire vraiment plaisir ». Une pratique devenue courante, même si elle reste peu  avouable à son entourage.

Le succès de ce type de message, et le comportement d’achat qu’il implique, n’est qu’une des multiples facettes d’un nouveau type de consommation, le « smart shopping ».

Déjà en 1997, le livre de H. Mano et M.T. Elliott proposait une définition théorique du smart shopping comme « le fait d’investir un  temps et un effort considérable à la recherche et à l’utilisation des  informations sur les promotions dans le but de réaliser des économies de  prix ». Mais centrée sur la dimension économique, leur définition ne prend pas en compte toutes les facettes psychologiques et sociales de ce  comportement, comme la volonté de reprendre le pouvoir face aux marques ou la recherche de réalisation de soi à travers le « savoir d’achat »  (et plus uniquement le « pouvoir »).

Derrière la conjugaison de plusieurs tendances (consommation utile,  recyclage, achat en C to C entre particuliers, et.) se dessine ainsi un  nouveau consommateur, le « smart shopper », plus vigilant, plus rationnel face aux discours des marques, optimisant sa stratégie d’achat pour compenser un pouvoir d’achat en baisse ou en stagnation. Un être complexe et malin, bien loin, donc, du stéréotype du « radin »  collectionnant les coupons de réduction et cumulant les offres de  remboursement.

Contrairement à certaines idées reçues, ce comportement n’est pas apparu brutalement avec la crise économique, même si celle-ci a accéléré une évolution des comportements qui était déjà en marche, dans laquelle internet a joué un rôle extrêmement fort.

Le prix reste souvent, il est vrai, une des variables de choix principales des ménages. Au dernier trimestre 2010, le pouvoir d’achat des français n’a pas baissé, il a même augmenté très modérément (+0.4% selon une note de conjoncture de l’INSEE de décembre 2010), mais le sentiment généralisé d’incertitude entraîne une restriction volontaire des dépenses, avec un taux d’épargne qui reste très élevé.

Mais en parallèle, les habitudes d’achat se transforment, laissant la part belle au e-commerce. La pénétration large d’internet dans les foyers, la sécurisation des paiements en ligne, entre autres, font évoluer le profil des e-acheteurs, puisque aujourd’hui  64% des retraités s’adonnent à l’achat en ligne, pas si loin, finalement, du chiffre de 79% pour les 25-34 ans (baromètre Fevad/ Médiamétrie  //NetRatings de 2009). Mais le véritable bouleversement des habitudes a  eu lieu grâce aux possibilités offertes par les espaces communautaires, facilitant les comparaisons, le partage des avis entre consommateurs, c’est-à-dire une diffusion accrue d’informations qui a conduit le consommateur à devenir davantage acteur de ses choix. Désormais la  connaissance du marché devient le corollaire inévitable du « smart  shopping » : les consommateurs recréent sur internet une nouvelle agora,  un espace de discours totalement inédit, en dehors de la prise de  parole « officielle » des marques. Pour ne citer qu’un exemple, le site  TripAdvisor, lancé en 2002, a été reconnu comme le 2ème plus grand  événement touristique de la décennie par les World Travel Awards de février 2010. Aujourd’hui le plus grand site de voyage au monde, TripAdvisor permet aux voyageurs d’éditer des revues, et de donner des avis sur les établissements et les destinations qu’ils ont visitées. A l’heure actuelle, plus de 36 millions de personnes visitent le site chaque mois.

La prise de conscience collective autour des enjeux du développement  durable a également un rôle dans l’évolution des comportements d’achat,  valorisant la limitation du gaspillage et le recyclage des produits,  même si la grande visibilité médiatique de ce discours  « éco-responsable » ne doit pas faire oublier qu’il s’agit rarement  d’une motivation d’achat principale.

Cette conjoncture de phénomènes et de tendances de fond, à la fois  économiques, sociologiques et technologiques, a fait évoluer les  mentalités et les comportements d’achat, pour aboutir à des traductions  multiples du phénomène de « smart shopping » qui englobe en réalité non  pas un mais des nouveaux modèles de consommation.

Un des phénomènes représentatifs de cette tendance, la montée de  l’occasion et du commerce entre particuliers, a déjà été évoqué avec le  succès de Price Minister ou de l’incontournable Ebay. En dehors  d’internet, les vide-greniers et autres vide-dressings se multiplient, si bien que désormais 58% des Français ont déjà vendu un objet d’occasion, selon une étude BVA/Ebay France de février 2010.

Une tendance d’achat plus récente concerne les nouvelles méthodes  d’accès aux produits. Le développement des sites d’achats groupés en  France est le signe de cette volonté de pouvoir choisir son prix, en  dehors des périodes de soldes et des promotions imposées par les  marques. Une dizaine d’initiatives se sont montées sur ce principe,  citons par exemple groupon.fr ou entreacheteurs.fr. Un site comme Myfab, qui propose de l’ameublement et des objets de décoration design, pousse  plus loin l’innovation en termes de distribution : il propose de supprimer les intermédiaires et de négocier en direct avec les fabricants, mais surtout de ne lancer la production des articles proposés que si un nombre suffisant de commandes est passé. En phase avec les nouvelles attentes des consommateurs, le site donne de plus à  ses membres la possibilité de voter pour les prochaines collections qui seront proposées à la vente.

Face à ce type de pure players en ligne, qui ont pris de l’avance en  pensant d’emblée leur modèle sur l’observation des nouvelles formes de  consommation, les marques et les distributeurs « traditionnels » doivent s’écarter des réponses de court terme centrées sur le prix et les réductions, certes les plus simples et les plus rapides à mettre en place, pour laisser place à une réflexion sur une stratégie de  différenciation et de fidélisation à long terme.

Dans ce contexte, les entreprises multiplient les initiatives et combinent les approches comme l’historisation des achats et des usages des clients, le traçage des interactions clients dans les outils CRM des centres de contacts et dans les canaux automatisés, l’enrichissement des données clients, la réalisation d’études et enquêtes clients, ou encore l’exploitation de benchmarks intra ou inter-industrie.

Cette tendance, amplifiée par le développement rapide des technologies  de l’information,  est née de l’évolution des marchés : accroissement de  la diversité des clients qui ont des niveaux d’information et  d’exigence rehaussés , émergence rapide de nouveaux canaux de  distribution et de gestion, intensification de la concurrence…

Par ces investissements, elles cherchent à optimiser leur politique clients, à éclairer les décisions en matière d’offres et de distribution, ou encore à mesurer les performances de leurs processus clients.  

De la donnée brute à la connaissance utile… un long chemin.

L’exploitation efficace de l’abondante information accumulée sur les clients ne se révèle cependant pas si simple. Submergés par la multiplicité et le volume des données, les marketeurs manipulent souvent des valeurs moyennes d’indicateurs censés caractériser les clients. Même si ces moyennes sont calculées au niveau de segments de clients, elles ne reflètent pourtant que de façon très pauvre, et surtout potentiellement trompeuse, la grande diversité des profils clients. La volonté d’exploiter de façon complète et optimale les données peut paradoxalement conduire aussi à une perte de substance marketing en engendrant de véritables « boîtes noires ». C’est souvent le cas pour les scores de « fragilité clients », élaborés de façon automatique, « oracles » qui font peu avancer la compréhension des causes d’attrition et ne permettent pas un traitement adapté.

Le salut dans la « voix du client » ?

Faute d’extraire des données dont elles disposent des enseignements suffisamment riches, certaines entreprises en collectent toujours d’avantage, en privilégiant l’expression de la « voix du client ». Pour évaluer la qualité de leurs processus, les entreprises investissent par exemple dans des enquêtes de satisfaction clients et dans le suivi d’indicateurs tel que le NPS (Net Promoter Score). Peu d’entreprises ont cependant mené au préalable une analyse quantitative poussée de la distribution des contacts clients historisés pour identifier les « contextes clients » (combinaisons de profil client, offre, profil d’usage, moment du cycle de vie client, canal d’interaction, ….) autour desquels sont concentrés les contacts. Ces analyses permettent pourtant d’identifier et de hiérarchiser précisément les contextes qui sont problématiques et à fort enjeu en matière de relation clients. Des démarches d’écoute clients peuvent ensuite être menées avec une efficacité nettement accrue sur un ensemble de contextes ciblés.  

Faire mieux, sans dépenser plus

Les quelques principes suivants, appliqués avec constance et rigueur, permettraient à nombre d’entreprises d’améliorer significativement le rendement de leurs investissements en matière de connaissance clients :

• adapter le niveau des efforts d’analyse au niveau des investissements dans la collecte et l’archivage des données;
• s’attacher à l’extraction d’une connaissance clients explicite,  comprise et partagée par le plus grand nombre des utilisateurs  potentiels (cela suppose d’impliquer fortement les marketeurs, notamment  les opérationnels, et de les positionner comme les artisans de  l’extraction de la connaissance clients);
• « démoyenniser » les profils clients et les évolutions sur  l’ensemble du cycle de vie clients (les leviers de création de valeur ne peuvent être correctement identifiés et activés sans une compréhension  suffisante de la diversité et de la « dynamique » des clients);
• cibler et exploiter la collecte de données complémentaires reposant  sur « l’écoute des clients » en tirant le meilleur parti des données déjà disponibles.

Une telle démarche n’implique nullement d’investir plus. Elle suppose en revanche, pour beaucoup, d’importants changements dans la façon d’aborder le sujet. 

Article publié dans Stratégies

Repenser la mission de l’entreprise…

« L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si  l’on tente de faire vivre une entreprise uniquement sur le profit,  alors elle mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être. ». Cette citation d’Henri Ford est plus que jamais d’actualité dans une  société où les exigences des parties prenantes des entreprises ont  évolué valorisant dorénavant la transparence et la responsabilité.

Dans un tel contexte, les entreprises doivent maintenant reconquérir  leur label de légitimité en remettant en cause leurs méthodes  habituelles de gestion qui privilégient le court terme. Le système de  création de valeur doit être revisité dans une logique de conjugaison  simultanée de performance économique et de responsabilité.

Un nombre croissant d’entreprises a bien compris cette double  exigence et fait preuve de responsabilité dans la vente raisonnée de  leurs produits pour protéger les cibles sensibles ou encore la  communauté d’utilisateurs.

…pour éduquer ses clients…

Il est impossible de priver les entreprises du carburant qu’est le  profit. Toutefois, au-delà de la volonté de développer les ventes, le  marketing vise maintenant, pour certaines marques, à éduquer leurs  consommateurs et à les protéger d’une consommation excessive pouvant les  nuire directement (par exemple : alimentation, crédit, jeux) ou nuire à  la communauté (par exemple : énergie, télécoms).

Ces marques se positionnent comme les protecteurs des consommateurs  vis-à-vis de leurs propres produits, les incitant ainsi, non pas à  consommer moins, mais à consommer mieux.

Quelques marques emblématiques, comme Coca-Cola, ont réorienté leurs pratiques marketing vers un marketing responsable :

• Depuis 2008, Cetelem se positionne comme l’acteur du « crédit  responsable » et a développé tout un dispositif d’éducation et de  protection des cibles à risque, via notamment la mise en ligne d’un site  web non commercial « moncreditresponsable.com » et a changé sa  signature : « Cetelem, le crédit responsable »
• La Française des Jeux défend également fortement une pratique de  « jeu responsable » et a mis en œuvre des mesures concrètes pour la  prévention du jeu excessif, notamment autour de la protection des  mineurs et des publics sensibles sur Internet. Les joueurs ont accès à  des outils mis en place par la marque : ils peuvent ainsi par exemple  s’auto-exclure du jeu en ligne temporairement ou définitivement,  calculer des niveaux de risque par rapport à des paliers de  consommations qu’ils se sont eux-mêmes fixés…
• EDF encourage continuellement l’ensemble de ses usagers à réaliser  des économies d’énergie (par exemple via Bleu Ciel ou la Web TV) et les  sensibilise à leur responsabilité vis à vis de la communauté (en effet  en cas de pic de consommation globale, EDF doit avoir recours à la  production via ses centrales hydrauliques, et thermiques, qui sont plus  coûteuses et plus polluantes)

Ces initiatives marketing sont le fruit d’une démarche volontaire ou  sont parfois imposées par la législation. Parfois, l’Etat ou d’autres  autorités interviennent en régulateur et contraignent les marques à  faire preuve de responsabilité (par exemple la campagne  « mangerbouger.fr » mise en place par l’INPES ou la réglementation  imposant d’afficher sur les paquets de cigarette la mention « Fumer  tue »).

… et se différencier à long terme

Finalement, la difficulté reste de savoir si les mesures adoptées par  les entreprises sont de l’ordre de la simple démarche promotionnelle ou  si elles sont également inscrites dans le cadre d’une véritable  orientation stratégique en faveur du développement durable.

Dans le dernier cas, cette exigence de responsabilité devient alors  un modèle de développement qui tire les entreprises vers le haut et qui  les encourage à adopter des méthodes de gestion privilégiant le long  terme.

Ces entreprises transforment ainsi des contraintes apparentes en véritables opportunités de développement et de différenciation. Le marketing responsable, dans un tel contexte, devient quant à lui un véritable levier de création de valeur.

Coca-Cola indique mettre tout en œuvre pour éviter de cibler les  enfants de moins de douze ans à travers ses activités marketing. Cela  se traduit principalement par le refus de passer des publicités sur les  chaînes de télévision ou émissions dédiées à cette tranche d’âge, ou ne  pas employer de personnalités comme des présentateurs connus d’émissions  enfantines pour le marketing et le sponsoring. Est-ce que cela signifie  que Coca-Cola est prêt à faire moins de profits et limiter ses ventes ?

Les associations contraintes de plus en plus à un alignement sur les modes de gestion des entreprises

Longtemps éloignées des exigences formulées à l’égard des entreprises  privées, notamment celles soumises aux marchés financiers, les  associations sont aujourd’hui soumises de plus en plus aux mêmes  contraintes que l’ensemble des organisations.

Le contexte règlementaire tout d’abord ne les épargne plus, tant au  niveau national qu’européen,  même si les délais de mise en œuvre sont  quelque peu assouplis, pour tenir compte des contraintes inhérentes à  leur statut.

Au-delà de la règlementation, nombre d’associations sont soumises à  agréments. Que ce soit pour récolter des fonds ou pour dispenser une  action sociale par exemple, l’absence d’agrément attribué par tel  Ministère ou tel Comité rend toute activité complexe voire inaccessible.

Tout comme une entreprise est liée à ses clients, l’association est  tributaire de ses donateurs. Ces derniers sont de plus en plus  regardants quant à l’utilisation qui est faite de leur argent. Gare aux  associations qui gaspillent leurs fonds en frais de communication ou  autres prestations informatiques ! Lorsqu’on sait que le manque de  ressources est la première cause de disparition des associations, on se  doit d’apparaître parmi les meilleurs dans les classements régulièrement  établis sur l’utilisation des fonds.

Là où la comparaison avec l’entreprise s’arrête, c’est que ces  dernières ont eu des années pour s’adapter aux évolutions dictées par  les marchés et les clients. Les associations quant à elles sont  contraintes d’effectuer des bonds en avant, sous peine d’y perdre  ressources et image.

Les associations ne sont pas toujours bien armées pour relever ce défi

Face à ces enjeux, la structure même des associations n’est pas  propice à ces mutations. Souvent décentralisées, elles offrent un  pouvoir fort au local qui écoute d’une oreille distraite les consignes  provenant d’un siège taxé, à plus ou moins juste titre d’être déconnecté  des réalités du terrain.

Un autre élément de complexité par rapport au défi lancé aux  associations ce sont ses bénévoles. Difficile de faire monter en  compétences une population au profil aussi varié, qui s’engage parfois  sur de courtes durées et qui n’imagine pas en signant pour telle  association se retrouver derrière un ordinateur à réaliser des tâches  dédiées dans son esprit aux entreprises.

Si le bénévolat est un élément de complexité pour relever le défi de  la professionnalisation, c’est en premier lieu une formidable richesse  pour les associations.

La force d’une association tient dans sa capacité à mobiliser des  fonds mais aussi à recruter et à fidéliser ses bénévoles qui constituent  l’essentiel des moyens qu’elle met en place face à l’aide fournie par  l’Etat et par les Donateurs.

Former et recruter pour réussir le pari de la professionnalisation

L’Etat, qui impose de nombreuses contraintes aux associations propose également des solutions pour impulser cet élan.

Le CDVA, Conseil pour le Développement de la Vie Associative,  rattaché au Haut commissariat à la Jeunesse, prend en charge une partie  des frais engagés par les associations dans des actions de formation.

Relancé en février 2010 par Martin Hirsch, Haut commissaire à la  Jeunesse, le Service Civique doit permettre cette année à 10 000 jeunes  de s’engager auprès d’associations pendant 6 à 12 mois.

Le Mécénat de compétences, qui permet de profiter de l’expérience de  professionnels mis à disposition par leur entreprise sur une période  donnée, est également une formidable opportunité de professionnalisation  à moindre coût.

Le recours au consulting est un moyen efficace de faire évoluer  rapidement les pratiques en matière de gestion et de management. Mais  les associations qui n’en ont pas l’habitude, n’ont pas une vision  claire des apports de ce type de prestations.

D’où l’effort de pédagogie que doivent faire les cabinets de conseil  qui se heurtent parfois à leur scepticisme quant au retour sur  investissement, du moins pour le moment …

En 2010, on dénombre plus de 108 millions de personnes dans le monde  utilisant un système de paiement mobile (selon une étude du cabinet  Gartner) soit  une progression de plus de 50% par rapport à 2009. Même  si  cela ne représente que de 2,1% de l’ensemble des utilisateurs de  mobile, cela reflète une multitude de moyens différents de paiement  faisant intervenir le mobile dans la transaction.A travers le monde, les acteurs du m-paiement regorgent d’idées et  rivalisent en proposant des supports et services variés autour du  paiement. Le marché se cherche : la plupart des démarches innovantes  sont encore en phase de test, le taux d’échec est important et les  vraies réussites sont rares. Parmi les quelques succès confirmés on peut  remarquer :

• Le portemonnaie électronique sur mobile au Japon (Osaifu Keitai)  basé sur une technologie NFC qui propose, en plus de rendre le paiement  complètement sans contact, de dématérialiser les titres de transport,  les cartes de fidélité, d’identité et les coupons.
• Ou dans plusieurs pays d’Afrique, les services d’opérateurs mobiles  qui proposent la possibilité de transférer l’argent via mobile ; un type  de service qui répond bien à des populations faiblement bancarisées.

Pour représenter au mieux l’ensemble des services proposés nous avons identifié 2 axes d’étude :

• Un premier axe différencie les services de paiement simples à ceux  associés des services additionnels comme la billetterie, la fidélité ou  le transfert d’argent de personne à personne.
• Un second identifie les actes selon qu’ils se réalisent à distance ou nécessitent une proximité physique.

En 2010, on dénombre plus de 108 millions de personnes dans le monde  utilisant un système de paiement mobile (selon une étude du cabinet  Gartner) soit  une progression de plus de 50% par rapport à 2009. Même  si  cela ne représente que de 2,1% de l’ensemble des utilisateurs de  mobile, cela reflète une multitude de moyens différents de paiement  faisant intervenir le mobile dans la transaction.

A travers le monde, les acteurs du m-paiement regorgent d’idées et  rivalisent en proposant des supports et services variés autour du  paiement. Le marché se cherche : la plupart des démarches innovantes  sont encore en phase de test, le taux d’échec est important et les  vraies réussites sont rares. Parmi les quelques succès confirmés on peut  remarquer :

• Le portemonnaie électronique sur mobile au Japon (Osaifu Keitai)  basé sur une technologie NFC qui propose, en plus de rendre le paiement  complètement sans contact, de dématérialiser les titres de transport,  les cartes de fidélité, d’identité et les coupons.
• Ou dans plusieurs pays d’Afrique, les services d’opérateurs mobiles  qui proposent la possibilité de transférer l’argent via mobile ; un type  de service qui répond bien à des populations faiblement bancarisées.

Pour représenter au mieux l’ensemble des services proposés nous avons identifié 2 axes d’étude :

• Un premier axe différencie les services de paiement simples à ceux  associés des services additionnels comme la billetterie, la fidélité ou  le transfert d’argent de personne à personne.
• Un second identifie les actes selon qu’ils se réalisent à distance ou nécessitent une proximité physique

Cette segmentation illustre la richesse potentielle des services  envisagés. Elle est aussi à l’image d’un marché qui se cherche et teste  de nombreux modèles. Un environnement d’autant plus complexe que dans  chaque région du monde, les cultures variées influent sur les usages.  Par ailleurs, elle montre que le débat reste grand ouvert sur les  facteurs clés de succès : faut-il démarrer sur un service simple quitte à  l’enrichir progressivement (comme m-Pesa) ou au contraire privilégier  dès le démarrage une offre multi-services (comme Cityzi) ?

Le Marketing Direct s’est déplacé sur internet, naturellement et  progressivement. Les premières réticences ont vite été balayées.  Aujourd’hui, la plupart des plans de communication, qu’ils soient  relationnels ou à vocation commerciale, utilisent le canal internet  (push et pull) en majeur. Si le mouvement n’a pas été si rapide,  l’ampleur des bouleversements engendrés est immense. Internet n’est pas  un simple media de plus, c’est un maillon nouveau dans la chaine de  décision d’achat qui est venu s’insérer et prendre une place  considérable, obligeant les marketeurs à s’adapter rapidement. Dans le  processus classique, une fois que le Marketing a créé la demande pour un  produit ou service, le consommateur s’informe, se déplace pour voir,  toucher. Ensuite, il compare, consulte ses amis ou proches, prend sa  décision, la conforte à nouveau avec ses proches, puis il entre dans la  phase active de négociation de son achat généralement avec un vendeur.  Toutes ses étapes ne sont pas obligatoires, bien sûr, mais plus l’achat  est impliquant et plus le choix est large, plus le nombre d’étapes  augmente. Les techniques de vente à distance traditionnelle, tentent de  trouver des moyens pour que le consommateur puisse prendre sa décision  d’achat  la plus vite possible, sans l’aide d’un vendeur. On trouve donc  de nombreuses explications, présentations de bénéfices, différents  témoignages, et enfin diverses offres ou accélérateurs qui ont toutes  vocation de remplacer le vendeur.

Internet a outillé le consommateur en lui donnant des moyens nouveaux  ou plus efficaces sur chacune de ces étapes. L’accès aux marques est  radicalement facilité par Google, l’information sur les produits est  beaucoup plus accessible, la mise en avant des produits bénéficie de  toutes les nouvelles techniques de réalité augmentée. La comparaison est  devenue systématique même si elle ne se fait que sur le seul critère du  prix. Bref, sur toutes les étapes de la phase de préparation à l’achat,  il est difficile d’imaginer aujourd’hui se passer de ces nouveaux  outils.

La transformation sur internet c’est l’affaire des marketeurs directs

Et pourtant le taux de transformation sur internet (de l’ordre de 2 à  3% selon les sources disponibles) n’a rien à voir avec la  transformation en point de vente (plus proche des 50%). C’est donc bien  sur ce point que les marketeurs doivent aujourd’hui se pencher pour  améliorer leur performance et c’est probablement là que les compétences  traditionnelles issues des pratiques MD sont les plus utiles. En effet,  quand on analyse les facteurs permettant d’améliorer le taux de  transformation sur internet on s’aperçoit qu’ils sont quasiment tous les  mêmes que dans le MD traditionnel. D’abord, deux évidences qu’il n’est  pas inutile de rappeler : on ne vend pas tous les produits sur internet…  plus le produit est impliquant (c’est-à-dire, qu’on lui attribue une  valeur pécuniaire ou émotionnelle forte) plus il est difficile de  transformer. Ensuite, le taux de transformation dépend avant tout de la  qualité du ciblage. S’agit-il là véritablement d’un nouveau métier ? Pas  vraiment, c’est seulement le processus de génération de lead qui a  évolué. Parmi tous les autres facteurs de succès ou d’échec (surtout),  on peut les classer en deux grandes catégories. Simplicité d’utilisation  et confiance générée. Combien de parcours clients aboutissent à un  abandon en cours de route à cause de micro complexités ajoutées  inutilement. Exemple énervant : imposer des codes personnels à 9  caractères dont deux alphanumériques (déjà à la formulation, vous avez  perdu 30% des clients potentiels !). Les mauvais exemples sont très  nombreux et il faut une exigence de tous les instants pour lutter contre  les différentes contraintes imposées à tort par les empêcheurs de tous  horizons.

Heureusement, de nouveaux prestataires apparaissent tous les jours  pour vous aider à diagnostiquer les erreurs et surtout à mettre en place  une batterie de tests ou d’expérimentations qui vous permettront  d’optimiser vos résultats. La capacité  à générer de la confiance est  encore plus importante. En plus de la notoriété et de l’image de la  Marque, qui en soit sont des facteurs de confiance primordiaux, tous les  éléments qui permettent de sécuriser le consommateur permettent  naturellement d’améliorer le taux de transformation : fiabilité du  processus de paiement, information sur les conditions de port et de  livraison, assurance sur le service après vente, simple présence d’un  numéro de téléphone ou d’une adresse postale crédible, si possible  renforcée par des témoignages clients. Finalement, il suffit d’appliquer  les bonnes vielles recettes de la vente à distance et d’exploiter les  possibilités nouvelles de présentation de ces éléments. Rien ne peut  remplacer un bon vendeur, mais si on veut vendre en direct, inutile de  réinventer  la roue…

De l’Occident à l’Orient, de l’Orient à l’Occident…

Depuis dimanche, 10 octobre 2010, VERTONE a un bureau au Liban, avec  deux personnes, Raphaël et Rana, qui vont coordonner notre développement  dans la région.

L’évolution de la géographie des centres de décision, la dynamique de  la zone Moyen-Orient / Afrique du Nord, nous ont conduit à décider de  poursuivre notre développement avec un nouveau point d’appui : Le Liban.

VERTONE intervient régulièrement depuis plusieurs années hors des  frontières de l’hexagone, en Europe occidentale, en Afrique du Nord, en  Afrique subsaharienne principalement. Ces interventions, conduites par  notre équipe de consultants basée en France, ont été le plus souvent le  fruit d’opportunités liées à nos missions pour nos clients français, ou  aux relations personnelles avec des managers de groupes étrangers.

Porte de l’Orient, avec tout le Moyen-Orient en perspective, Beyrouth  constitue une vraie nouvelle aventure, une nouvelle étape de notre  développement.

Ce projet est mûri de longue date. Engagé il y a dix-huit mois, sous  l’impulsion de Raphaël Butruille, directeur associé, qui va diriger le  développement de l’entité libanaise, il a bénéficié et continue de  bénéficier de l’appui unanime de tout VERTONE, et en premier lieu des  associés.

L’ouverture de notre entité libanaise est le fruit d’un processus de  rencontres, d’échanges, de découvertes, qui ont fondé un certain nombre  de convictions. VERTONE va venir enrichir l’offre de services disponible  dans la région, en s’appuyant sur les douze années de développement et  de consolidation en France d’un savoir-faire unique.

En alliant humilité et ambition, nous avons su bâtir le développement  en France sur un socle de valeurs fortes : esprit d’équipe, engagement,  enthousiasme, excellence. Avec ce même socle de valeurs, nous parions  sur notre capacité à travailler en synergie entre les équipes de Paris  et de Beyrouth, pour apporter aux acteurs des services dans la région  MENA l’appui pour réussir leur développement.

Nous ne doutons pas que cette nouvelle étape contribuera aussi à  renforcer notre activité en France et nous permettra d’apporter toujours  plus de valeur à nos clients.

Le dernier CLUB VERTONE a eu lieu le 29 septembre. A l’occasion de la  sortie d’un ouvrage de référence, « le Neuromarketing en action »  (éditions Eyrolles), Michel Badoc, professeur de marketing à HEC est  venu exposer les travaux réalisés avec  Patrick Georges,  neurochirurgien. Ensemble, ils ont associé leurs expertises pour nous  livrer, non seulement, les dernières avancées de la science du « cerveau  et de l’intelligence humaine», mais aussi et surtout les nombreuses  applications actuelles et à venir. En nous permettant de comprendre de  mieux en mieux le fonctionnement du cerveau, ces nouvelles techniques  confirment de nombreuses observations qui avaient déjà été faites sur le  comportement d’achat du consommateur. Le Neuromarketing  devient ainsi  une nouvelle discipline qui pourrait révolutionner nos pratiques.

Ce qui est beau est bon. Ce qui est différent est dangereux. Plus une  chose est visible, plus elle est considérée comme importante. Ce qui  est placé en premier est considéré comme important… Voilà quelques  raccourcis de ce que votre cerveau interprète de manière réflexe depuis  des temps ancestraux. Dans un deuxième temps seulement, l’analyse permet  au cerveau de prendre des décisions plus « réfléchies ». Nous avons  ainsi deux formes d’intelligence qui ne s’activent pas ensemble et nous  empêche, alors, de réfléchir et d’agir en même temps.

Pour être plus efficace, le Marketing doit parler et vendre au cerveau !

ezembed

En six étapes proposées dans ce livre vous pourrez  améliorer  l’efficacité des actions marketing et commerciales. Première étape, il  s’agit d’attirer l’attention du client en sollicitant tous ses sens.  Ainsi, la forme, la texture, l’odeur, les images présentes sur votre  communication peuvent activer directement les zones du plaisir et  inciter le consommateur à s’intéresser à votre message. Ensuite, même si  c’est plus difficilement applicable, il faut tenter de satisfaire deux  besoins fondamentaux recherchés par le cerveau primitif : sexe et  nourriture. Ce n’est donc pas un hasard, par exemple, si autant de  représentations visuelles à connotation sexuelle soient utilisées pour  n’importe quel produit ou service. Mais attention, le cerveau masculin,  plus visuel et orienté vers l’action sera sensible à une Paris Hilton à moitié dénudée, alors que le cerveau féminin, plus sensible et orienté vers la communication préférera un Georges Clooney tout habillé.  Dans le même registre, il faut toujours essayer de faire  jouer le consommateur… tout en le laissant gagner pour respecter son  désir de domination. A l’école du marketing direct, il est enseigné que  tout ce qui permet au client de s’impliquer dans la communication,  notamment par des jeux, des simulations, des découvertes progressives,  améliore l’efficacité et, au final, le taux de retour. Maintenant, on  sait pourquoi ! La troisième pratique, plus connue, consiste à faire  appel aux émotions. On peut raconter de belles histoires pour émouvoir,  bien sûr. Mais il s’agit, surtout, d’obtenir un niveau de stress optimal  par différentes techniques, comme les dates butoir, les séries limitées  mais aussi quelques formulations qui incitent le consommateur à décider  plus vite. La quatrième série de règles nous aide à faire mémoriser le  client. Répéter plusieurs fois les mêmes arguments de manière  différente. Raconter une histoire pour aider à la visualisation et  permettre à votre cerveau d’associer d’autres souvenirs d’images, de  sons, d’odeurs qui seront utiles à la remémoration. Faire entrer les  idées de manière séquencée pour ne pas saturer le cerveau de trop de  messages en même temps. Enfin les deux dernières pratiques mettent en  valeur l’importance des marques, à la fois dans leur pouvoir de  réassurance et d’affiliation. Là, le cerveau utilise toutes ses  ressources. D’abord  de manière inconsciente. La marque émettrice est  forcément présente sur votre mailing, email, ou même si votre action est  purement orale (campagne par téléphone par exemple). Elle est  immédiatement repérée par le cerveau qui va aller chercher tous les  éléments liés à cette marque, classés « en réseau » qui constituent des  facteurs de sécurité et, dans ce cas, sont favorables à la décision  d’achat, ou au contraire génèrent de la peur et stoppent net le  processus. Enfin, de manière beaucoup plus consciente, c’est-à-dire en  faisant appel à sa raison, vous ne pouvez inciter le cerveau à revenir, à  être fidèle en quelque sorte, qu’en lui ayant prouvé que ses décisions  « primaires » étaient néanmoins cohérentes et permettaient de satisfaire  vraiment ses besoins. Ainsi, l’intelligence perd assurément la première  bataille contre l’instinct, mais gagne toujours à la fin.

Les applications du Neuromarketing sont très nombreuses. Elles vont  se développer au fur et à mesure des découvertes et, surtout, de la  démocratisation des méthodes de recherche. Les limites ne seront  sûrement pas techniques car les grands groupes mondiaux sont déjà en  train de les financer. En revanche, les questions éthiques ne manqueront  pas de se poser. Le véritable enjeu sera de résister aux facilités  nouvelles qu’apporteront cette discipline. Espérons, là encore, que le  cerveau primaire ne dictera pas sa loi…

Au mois d’Avril dernier, sur ce blog était repris un article de Xavier Ducurtil publié sur marketing Direct

« L’expérience client, variable incontournable du mix » soulignait  que le lancement de l’iPad consacrait l’avènement de l’expérience client comme facteur de succès majeur en marketing.

Aujourd’hui, en décrivant le parcours d’achat d’un iPad en Apple Store nous ne ferons qu’appuyer l’affirmation du titre de cet article.

Rappelons d’abord que la notion d’économie d’expérience a été décrite  pour la première fois à l’aube des années 2000 par Joseph Pine et James  Gilmore (« The Experience Economy ») et fait l’objet depuis de  nombreuses recherches et analyses. Le concept met en avant le fait que l’achat devient pour le client un  événement. L’acte de consommation n’est plus seulement l’acquisition  d’un produit ou d’un service. En consommant, le client veut apprendre,  se divertir, être étonné, se sentir utile, passer un bon moment,  ressentir de nouvelles sensations… Tout comme nous sommes passés d’une économie agricole à une économie  industrielle, nous passons depuis quelques années d’une économie de  services à une économie d’expérience !

Physique ou virtuelle, une des premières expériences avec la marque est celle de la boutique

Réservé dans un premier temps au secteur du luxe, de plus en plus  d’entreprises grand public (y voyant un avantage concurrentiel pour le  client ou ses collaborateurs) sont séduites et tentent de se  différencier par l’expérience client et notamment en point de vente. En  effet, sur les marchés matures l’innovation produit n’est plus  suffisante : les attentes basiques sont satisfaites, les nouveautés sont  rapidement copiées et les clients attendent une qualité toujours  meilleure et des prix toujours plus bas.
 La valeur ajoutée de la distribution évolue donc en conséquence. Il est  plus facile de rassembler tous les stimuli qui vont toucher le client  dans ses différentes dimensions (rationalité, émotions) dans une  boutique physique que sur une boutique en ligne. Les distributeurs  deviennent ainsi de plus en plus des metteurs en scène d’un moment riche  de l’expérience client : l’achat.
 En développant l’expérience, les magasins rendent plus attractifs leurs  points de vente (le client sait qu’il s’y passe quelque chose), mais  au-delà, certains magasins sont en eux-mêmes des destinations (on y va  pour sortir comme on visiterait un musée, comme on irait au cinéma ou  dans un parc)

Le passage en Apple store est un des éléments gagnants de l’expérience client APPLE.

Le petit moment de vie qui suit illustre bien l’expérience d’achat d’un produit APPLE, un vrai « événement » :

Je descends la rue de la chaussée d’Antin, le quartier est agréable et commerçant. J’aperçois au loin le fameux logo qui indique  clairement que j’approche du store Apple. Beaucoup de monde en sort et  nombreux sont ceux qui tiennent un sac marqué de la pomme. Celui-ci est  souvent accompagné de sacs des enseignes voisines ce qui me laisse dire  (j’avais un premier indice avec le brouhaha inintelligible) que la  plupart de ces personnes sont des touristes étrangers…

ezembed

Je passe par une des grandes portes et suis immédiatement interpellé  par l’espace qui s’ouvre à moi : pas de PLV tape à l’œil, pas  d’étiquettes de prix barrés, pas de rayons mal assortis, pas de néons  criards, pas de moquette usée par le passage ou encore de vendeurs à  gilets rouges qui, à peine un pied dans le magasin, me propose « son  aide »…Je suis dans un espace aéré, avec une hauteur sous plafond digne du  grand palais (en petit). Le décor est parisien : de la mosaïque au sol,  des escaliers en fer forgé… Il y a beaucoup de monde mais on n’étouffe  pas, il n’y a pas d’obstacle visuel et je peux voir « l’horizon » du  magasin. L’éclairage semble naturel et, sans mes lunettes, je parviens à  me repérer sans l’impression désagréable d’être dans un gigantesque  labyrinthe. Je ne suis pas non plus choqué par le bruit qui devrait régn er dans un lieu comme celui-ci ! Les vendeurs sont facilement identifiables (habillés en bleu avec des  badges au format iPhone), et nombreux. Beaucoup sont occupés mais  plusieurs restent disponibles : ils ne sont pas assis derrière des  bureaux où des fils d’attente se forment et paraissent très  accessibles : ils ont la tête de l’emploi (on a tout de suite  l’impression qu’ils s’y connaissent) et sont aimables (formules de  politesse systématiques). 

J’interpelle un vendeur et lui demande ce dont j’ai besoin. Il me  propose une démonstration ce que je refuse car je sais déjà ce que je  veux. A l’aide de l’iPad, le vendeur fait une demande au stock et, après  que je lui ai fait part de mon envie d’acheter une housse, fait appel à  un vendeur toujours depuis l’iPad (j’ai eu la démo du produit que je  venais acheter à travers le process de vente !!!) Il me propose de le  suivre au niveau inférieur ou sont exposés tous les accessoires. En bas  de l’escalier le vendeur accessoire m’attend et me présente les  différentes housses disponibles pour l’iPad pendant que le premier  vendeur va chercher mon iPad dans le stock. Je choisis ma housse grâce  au conseil du vendeur spécialisé puis, avec son iPhone (embarquant un  accessoire spécifique), le vendeur scanne le GENCOD de l’iPad et de la  housse. Il me demande mon nom/prénom, adresse email… puis me demande de  passer ma carte dans le lecteur et de signer avec mon doigt sur l’iPhone  (je paie en American Express). Nous remontons au premier niveau, il me propose d’activer mon iPad au  « genius bar » et me parle des ateliers gratuits et cours pratiques  proposés. Nous allons jusqu’à la caisse ou il met mes produits dans un  sac très design parfaitement ajusté à l’emballage du joujou et me donne  ma facture (« ah oui !!! j’ai déjà payé… »)

De retour à mon poste de travail je connecte mon iPad pour  l’activer en quelques clics. J’ai reçu un email : ma facture numérisée  est en PJ et un lien vers un questionnaire de satisfaction me permet de  noter mon expérience : 10/10 !!!

L’expérience est simplement claire, rapide, technologique, « sans couture » à l’image des produits APPLE !

Emploi, éducation, administration, culture, loisirs, …

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)  occupent une place sans cesse croissante dans la société et ont provoqué  l’émergence d’enjeux nationaux à relever.

Des dépenses informatiques en croissance continue

La fin des années 90 a définitivement marqué le passage à l’ère  numérique. Depuis ce temps, l’engouement et l’utilisation des produits  et services technologiques n’ont jamais faibli.

Pour preuve, les dépenses informatiques pèsent en 2008, 7% des  dépenses culturelles et de loisirs des Français, soit 6,8 milliards  d’euros.

Une étude menée par le Ministère de la Culture sur la diffusion et  l’utilisation des TIC en France et en Europe en 2009 indique d’ailleurs,  que ces dépenses ont connu une croissance globale de plus de 30% depuis  1997.

Un Français sur deux utilise quotidiennement un ordinateur…

Effectivement, 74% des foyers français sont équipés en informatique  en 2009 et l’utilisation de l’ordinateur serait quotidienne pour 56% des  Français équipés.

Ce niveau favorable d’équipement matériel est à associer à un taux  croissant d’accès à Internet depuis 1998, s’établissant à 67% des foyers  français en 2009.

Une situation relativement délicate qui, en 2008, place la France au 13^ème rang européen, au même rang que l’Estonie.

… mais 20% des Français déclarent ne jamais avoir utilisé d’ordinateur en 2009

L’utilisation de l’ordinateur et l’accès à Internet en France sont  encore soumis à de fortes inégalités géographiques, culturelles et  sociales, qui illustrent ce qui est communément appelé la fracture  numérique et la fracture d’usage et d’équipement.

En effet, les écarts régionaux relatifs à l’utilisation de  l’ordinateur et aux pratiques numériques sont particulièrement  importants. Si 15% des Franciliens indiquent ne pas avoir utilisé  d’ordinateur en 2009, cette statistique concerne 31% des particuliers du  Nord-Pas-de-Calais et 28% des habitants de l’Ouest de la France.

Le déploiement des EPN pour réduire le fossé numérique

Dans ce cadre, les pouvoirs publics se sont mobilisés dès 1997, à  travers le discours du premier ministre de l’époque, Lionel Jospin, qui  annonça à Hourtin le 25 août 1997, sa volonté de diminuer le fossé  séparant les citoyens maîtrisant les TIC du reste de la population, via  notamment l’équipement de lieux publics permettant l’accès au plus grand  nombre aux services de l’Etat.

Ce discours marqua le déploiement de structures appelées « Espace Public Numérique » ayant pour vocation d’initier et de sensibiliser tous les publics à  Internet et aux outils multimédia, et de les rendre autonomes dans  l’utilisation de ces derniers.

Au niveau national, plusieurs dispositifs d’EPN ont été lancés :

• Le Ministère de la      Culture a encouragé le développement  d’« Espaces Cultures Multimédia » pour favoriser la dimension       culturelle et artistique d’Internet.
• Le Ministère de la      Jeunesse et des Sports a soutenu les « Points Cyb-espace jeune numérique ».

Parmi le paysage des points d’accès public au multimédia, référencé sous le label NetPublic depuis octobre 2003, le réseau Cyber-base® constitue une véritable référence.

En effet, le réseau Cyber-base® qui s’étend sur le territoire depuis  l’an 2000, est aujourd’hui le premier réseau d’EPN en France. En juin  2010, il couvre près de ¾ des départements et représente notamment plus  de 800 sites, 2 000 000 de visites par an, et 1 900 animateurs.

Du concept au label « Cyber-base® »

Dans le cadre du développement de divers dispositifs d’EPN, la Caisse  des Dépôts a été mandatée en juillet 2000 par le Comité  Interministériel de la Société de l’Information (CISI) pour déployer 400  espaces Cyber-base® visant à « réduire le fossé numérique » et à « donner à tous la possibilité de maîtriser les outils de la société de  l’information, en permettant à chacun de se familiariser avec la  micro-informatique et l’Internet ».

Ce mandat national marque la naissance du concept Cyber-base®.

La valeur ajoutée du concept Cyber-base® repose notamment sur une  charte de labellisation qui vise à conférer une identité forte au  dispositif et à garantir sa pérennité.

L’obtention du label « Cyber-base® » implique, entre autre, le respect des éléments suivants :

• Le projet est porté      par une structure publique pérenne, telle qu’une collectivité locale,

• L’espace multimédia,      à but non lucratif, est ouvert à tous les publics,

• L’espace multimédia      est géré par une équipe d’animateurs professionnels, …

L’espace Cyber-base® s’affirme incontestablement comme un outil au  service des politiques publiques locales, susceptible de répondre aux  besoins recensés par les collectivités tels que l’éducation, la culture,  l’emploi, l’insertion, …

La Caisse des Dépôts, partenaire historique des collectivités pour l’aménagement de leur territoire, participe ainsi à l’investissement initial nécessaire à la mise en place de l’espace Cyber-base®, et assure  également une assistance à la maîtrise d’ouvrage du projet, pour  accompagner la collectivité tout au long du déploiement de son espace en  vue de l’obtention tant attendue du label « Cyber-base ».

Un dispositif en réseau

Le succès des espaces Cyber-base® repose en grande partie sur le  réseau des 1 900 animateurs, qui gèrent et animent leur espace et  développent leur offre de services.

En complément d’une formation initiale technique et pédagogique, ces  derniers bénéficient d’un dispositif d’animation et d’accompagnement  national, soutenu par un portail collaboratif : www.cyber-base.org.

Ce dispositif d’animation et d’accompagnement national vise à :

• aider les animateurs à structurer leurs activités et leurs services,

• dynamiser les échanges de la communauté d’animateurs via divers outils de communication (newsletter, forum, chat, sondage, …),

• fournir aux collectivités les outils nécessaires à l’évaluation de leur      action en matière d’accès aux usages d’Internet.

En parallèle, des partenaires tels que Pôle Emploi, la Direction  Générale des Finances Publiques, Universalis, Maxicours, … participent  activement à la vie de ce réseau référent.

Un succès reconnu et source de développement

Depuis une décennie, l’essor de ce dispositif national a été ponctué  par plusieurs temps forts qui ont contribué à forger sa référence dans  le paysage des points d’accès publics au multimédia.

Une convention, signée en mai 2005, entre la Caisse des Dépôts et le  Ministère de l’Emploi pour l’ouverture de 50 espaces « Cyber-base®  emploi », sera complétée deux ans plus tard par une convention avec le  Ministère de la Justice pour le déploiement de 10 espaces « Cyber-base®  justice » en France.

En parallèle, face au succès rencontré auprès des collectivités par  le programme Cyber-base®, le Ministère de l’Education Nationale  sollicita la Caisse des Dépôts en octobre 2008, pour déployer 400  espaces Cyber-base® dans les écoles primaires d’ici 2013.

Inciter l’utilisation des TIC dès le plus jeune âge, promouvoir  l’égalité des chances et favoriser l’accompagnement à la scolarité  constituent quelques uns des objectifs de ce protocole.

Ce projet tentera ainsi de répondre à l’un des enjeux majeurs de  l’école, à savoir prendre le virage du numérique, véritable levier de  modernisation et de réussite scolaire.

Au final, le concept Cyber-base® vise et réussit indéniablement à  améliorer l’accès et l’appropriation des TIC, au sein notamment de zones  reculées pour lesquelles l’EPN constitue bien plus qu’un lieu de  savoir, mais un véritable lieu d’échanges et de création de lien social.

Sources :

Insee, comptes nationaux – Dépenses culturelles et de loisirs, 2008

CREDOC, Enquêtes sur les « Conditions de vie et les Aspirations des Français », 2009

Ministère de la Culture, Diffusion et utilisation des TIC en France et en Europe en 2009

Dossier de presse Cyber-base®, mai 2009

J’ai toujours été un piètre joueur de flipper (billard électrique  qu’on trouvait dans des bars au siècle dernier) et, du coup, j’admirais  avec envie mes amis qui pouvaient passer des heures à jouer avec la même  boule, accumulant des milliers de points sans devoir remettre au pot.  L’image des rebonds permanents sur les différents plots du flipper est  pour moi une analogie quasi parfaite avec le marketing direct moderne.  Le client est devenu « multi-canal », c’est un fait. Ses achats sont de  plus en plus préparés, mûris. On ne doit plus aujourd’hui ne miser que  sur un canal, même si c’est celui que le consommateur a choisi ou  préfère. De la même façon, on ne peut plus réussir en une fois.  Plusieurs étapes sont envisageables voire indispensables à la conclusion  de l’affaire. Tout miser sur une seule opération, c’est prendre le  risque de tout perdre, trop vite. C’est comme un flipper qui ne  comporterait aucun moyen de retenir la boule dans le jeu. Il faudrait  alors compter sur ses seules capacités de gardien de but. Or, vous avez  dû l’expérimenter, les bras du gardien sont toujours trop petits pour  arrêter la boule ! Les 50 centimes investis pour chaque lancer de boule  sont donc vite perdus et vous devez remettre au pot très souvent pour  pouvoir rejouer. A l’inverse, si votre flipper comporte de multiples  occasions de faire rebondir la boule (et si vous n’êtes pas manchot !),  vous marquez sur chacun d’eux et votre boule reste dans le jeu plus  longtemps. L’investissement initial est très vite remboursé et votre  compteur vous donne droit à de nombreuses parties gratuites.

Tout miser sur une seule opération, c’est prendre le risque de tout perdre, trop vite.

Prenons un exemple simple. Un distributeur, comme la FNAC, vous  adresse son magazine « contact », auquel vous avez droit en tant  qu’adhérent au programme de fidélité. Ce Magazine représente à coup sûr  un investissement lourd. C’est « la boule ». L’objectif du magazine  n’est pas tant de vendre que de vous faire rebondir. Il vous incite à  vous rendre sur le site FNAC.com, sur lequel vous préparez votre futur  achat important. Au passage, vous commandez deux livres et un DVD. Vous  vous rendez dans votre FNAC habituelle pour acheter, en bénéficiant de  quelques conseils « réassurant », non sans avoir pris le temps de voir,   pour de bon, le nouvel iPad. Et la séquence ne s’arrête pas forcément  là. Vous entrez dans une spirale positive de fidélisation à l’enseigne,  elle-même multi-canal. Le  magazine a  largement atteint son retour sur  investissement grâce à tous les rebonds organisés. Si on se contentait  de mesurer le ROI direct du magazine, il serait pourtant probablement  négatif et les chances de survie de ce support seraient alors comptées…

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Le rebond en marketing s’est imposé comme une pratique courante. Le coût  du contact utile est devenu si important aujourd’hui que les marketeurs  directs ont progressivement imaginé les moyens de l’exploiter au mieux.  Rebond par téléphone, pop up divers et variés déclenchés lors d’une  visite sur un site, envoi de textos utilisant les informations du  dernier contact etc. Les actions marketing ne se conçoivent plus comme  des one-shots mais comme des séquences d’actions chaînées de manière  plus ou moins complexe que les outils de gestion de campagnes sont  capables de programmer de mieux en mieux. Mais cela pose aussi des  questions nouvelles auxquelles les marques sont souvent confrontées sans  trouver de réponses adéquates. D’abord le problème de la mesure. Il est  quasiment impossible de savoir exactement ce qui a contribué à la  vente. Plus il y a de rebonds, plus il y a de canaux impliqués, plus  c’est difficile. Mais après tout, est-ce si important ? Ne vaut-il pas  mieux s’assurer de la vente que d’en maîtriser parfaitement l’analyse.  Certes, c’est dur pour un puriste, d’en arriver à cette conclusion, mais  la réalité économique permet qu’on s’autorise quelques entorses aux  dogmes de la mesure… Il faut, en tous cas, dépasser les questions de  commissionnement en fonction du canal de vente pour éviter absolument  que les « guéguerres de canaux » encore très en cours dans certaines  entreprises. Autre question importante : comment designer les rebonds  pour maximiser l’efficacité ? En plus du bon sens et du talent, vous  disposez aussi, heureusement de nouveaux outils de traçage du  comportement, notamment sur internet, qui permettent de mieux comprendre  les parcours clients et de la modifier en direct pour améliorer  progressivement la performance globale. De nouvelles entreprises-conseil  se sont d’ailleurs créées sur le seul créneau de la « transformation »  sur internet. Enfin, « le rebond c’est bien, mais chez moi, svp ! »,  comme je l’entends parfois. En effet, il y a un risque qu’à trop vouloir  faire rebondir son client, il atterrisse … chez un concurrent, à portée  de clic. Tout ça est comme souvent une question d’équilibre, entre la  nécessité de conclure la vente et les moyens mis en œuvre pour y  arriver. La clé, c’est l’expérimentation et un peu d’entrainement. Les  flippers sont en train de disparaître dans les cafés, quel dommage, je  commençais à gagner des parties gratuites.

Une  inscription sur internet et l’envoi par courrier du formulaire  téléchargé accompagné d’un chèque de 300€, puis une semaine plus tard,  la réception d’un courrier m’enjoignant d’aller récupérer mon  identifiant de compte internet au point service le plus proche et me  voici muni de mon compte en banque en ligne !

Ces derniers mois, personne n’a pu échapper au déferlement de  communication media des banques en ligne. Le monde bancaire est-il  réellement en mutation ? Après plusieurs essais infructueux, serait-ce  enfin la bonne vague pour les banques sur internet ?

Les banques « traditionnelles » remises en cause

Le développement des banques en ligne s’appuie sur un contexte  favorable marqué par la baisse de la satisfaction des clients vis-à-vis  de leur banque traditionnelle. La crise financière a certes beaucoup  pesé sur la dégradation de l’image des banques mais les reproches des  clients ne seraient-ils pas plus profonds ?

En effet, obtenir d’une banque la proximité avec un conseiller  attitré compétent et facilement joignable semble de plus en plus  difficile :

Combien de tentatives vous faut-il pour joindre votre conseiller en agence? Les banques cherchent à vous orienter plus systématiquement, pour tout  service, par un centre de relation client national (numéro surtaxé).  L’objectif consiste à réduire au maximum leur personnel en agence et à  sortir du modèle du conseiller attitré qu’elles jugent trop coûteux.

Obtenez-vous facilement un rendez-vous rapidement? Le nombre de clients à gérer par conseiller a augmenté et les horaires  d’ouverture de votre agence, toujours difficilement compatibles avec les  horaires de travail, n’ont pas forcément été élargis.

Quelle est la pertinence du service rendu par votre conseiller ? La compétence perçue des interlocuteurs bancaires est  remise en  cause : quelle capacité de négociation a réellement le conseiller ?  Est-il souple en cas de problème ?  Comprend-t-il les besoins du client  et le conseille-t-il de façon adaptée ou cherche-t-il plus à répondre à  ses objectifs commerciaux ?

Avez-vous réussi à conserver votre conseiller dans la durée ? La valeur d’une banque est directement liée à la qualité du conseiller  qui vous a été attribué. Mais combien voient, au bout de quelques  années, le bon conseiller se voir muté dans une autre agence parfois  loin de leur domicile.

L’importance du rôle de la banque et de l’argent dans la vie de  chaque individu a souvent contribué à créer une relation de dominant –  dominé, presque sacralisée, entre la banque et son client. Mais ce  modèle autoritaire tend à se fendiller, notamment avec l’apparition de  nouveaux acteurs qui tentent de repenser la relation au client pour  notamment lui redonner le pouvoir.

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Un défi pour les banques en ligne : gagner la confiance des clients

Les banques en ligne appuient leur développement sur 4 caractéristiques principales :

• La gratuité ou a minima la baisse substantielle des      frais bancaires,      rendue possible par un nombre très limité d’agences/guichets/conseillers      et à une dématérialisation accélérée.
• Un site internet ergonomique, sécurisé et mature, à      une époque où l’instantanéité d’internet est plébiscitée par les jeunes
• Un site, qui à défaut d’offrir      un conseil personnalisé d’un  conseiller physique, donne accès à toute      l’information nécessaire  pour que le client      puisse lui-même gérer ses comptes et ses placements. Fondé sur le      succès de sites comme Mint.com aux Etats-Unis, les banques développent      toutes leur outil de Personal      Finance Management (PFM)
• La possibilité de contacter le service client par différents canaux (ligne téléphonique gratuite, email, chat…) avec des horaires élargis (jusqu’à 22h      les soirs de semaine).

Les banques en ligne créent indubitablement un appel d’air qui tend à  faire bouger les lignes, à remettre en cause des pratiques  traditionnelles. Leur capacité à impacter durablement le marché, à la  manière d’un Free sur le marché de l’accès internet au début des années  2000 par exemple, dépendra de leur capacité à proposer une relation  client de qualité.

En effet, la relation client instituée doit pouvoir combler le manque de proximité de la banque en ligne et constituer sur le long terme un capital confiance suffisant auprès des clients.

Ne nous y trompons pas, aujourd’hui, même pour la banque élue service  client de l’année 2010*, des améliorations restent à apporter dans ce  domaine, pour joindre plus rapidement un conseiller ou envoyer les  courriers aux bonnes adresses par exemple. C’est à ce prix que les  banques en ligne pourront convaincre les quatre français sur cinq qui ne  sont pas prêts à transférer tout ou partie de leurs fonds chez eux.**

* Etude BVA-Viseo Conseil pour l’élection du service client de l’année réalisé entre mai et juillet 2009

**Etude BVA réalisée pour la banque néerlandaise ING Direct Mars 2010

C’est  d’abord le vélo qui a ouvert la voie : que se soit avec le Vélib’ à Paris ou le Velo’V à Lyon, la population urbaine a plébiscité cette  nouvelle forme de mobilité. Et la voiture dans tout ça ? L’un des  principaux symboles de propriété individuelle et de liberté semble s’ouvrir au partage : après le covoiturage, c’est maintenant  l’autopartage qui suscite l’intérêt pour compléter les offres actuelles  de transports urbains.

Pour nous éclairer sur le sujet, je suis aujourd’hui avec Arnaud  Garbi, Consultant Senior au sein de notre cabinet et ancien associé  fondateur de la société d’autopartage Mobizen (www.mobizen.fr)

XG : Bonjour Arnaud. Tout d’abord, pourrais-tu nous donner  une définition plus claire de l’autopartage, le terme étant encore peu  connu pour le moment ?

AG : Bonjour Xavier. L’autopartage (ou car-sharing en anglais)  désigne un système qui donne accès, à la demande, à un véhicule sans en  détenir la propriété ni l’usage exclusif. Accessible uniquement à des  clients inscrits et abonnés au service, l’autopartage peut s’apparenter à  un service de location d’un véhicule de très courte durée (de quelques  minutes à quelques jours).

XG : Si je te comprends bien, l’autopartage est un service de  location de voiture. Qu’apporte donc ce système par rapport à une  location traditionnelle ?

AG : Les sociétés d’autopartage ont pensé ce service pour qu’il  puisse répondre aux mêmes besoins que la voiture personnelle. Ainsi, le  principal avantage réside dans l’accessibilité simplifiée et la  praticité :

• véhicules accessibles 24h/24 et 7j/7
• véhicules mis à disposition au plus près des clients : au pied de  leur domicile, aux points d’interconnexion des transports ou à proximité  des entreprises
• parcours clients simplifiés au maximum (localisation / réservation  en ligne, ouverture du véhicule grâce à une carte personnelle, carte  d’essence prépayée incluse…)

L’autopartage s’inscrit donc en complément des autres moyens de  transports, et offre aux clients sans voiture personnelle un moyen de  transport flexible, souple et économique pour couvrir des trajets de  « distance moyenne ».

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XG : As-tu quelques exemples de sociétés d’autopartage à nous citer ?

AG : Bien évidemment je vais te citer Mobizen. Mais avant ça, un peu  d’histoire car Mobizen n’a pas été la première société à proposer ce  type de service.

Selon moi, l’autopartage a été marqué par 4 grandes phases.

• D’abord, une phase d’échec. L’histoire de l’autopartage commence  probablement en 1948  en Suisse avec la naissance du premier club de  conducteurs (SEFAGE) partageant l’usage d’un véhicule acquis en commun.  Divers tentatives vont ensuite avoir lieu durant la seconde moitié du 20^ème siècle, sans plus de succès : le projet STAR à San Francisco va par exemple tenir 18 mois en 1984

• Ensuite, les premières « sociétés » viables vont voir le jour. Plus  que des sociétés, il s’agit plutôt de projets issus du modèle  associatif, sans une réelle volonté de profit. La première réussite,  nous la devons à la coopérative Mobility en Suisse en 1987 (http://www.mobility.ch).  En France, Liselec est crée à La  Rochelle fin des années 90, avec le  soutien de la ville et du département de Charente Maritime.

• La 3^ème phase débute avec l’apparition des premières  sociétés d’autopartage à but réellement commercial. Zipcar et Flexcar  apparaissent aux Etats-Unis en 1999. Streetcar (2004) et Mobizen (2008)  copient le modèle de Zipcar pour le développer respectivement à Londres  et Paris.

• Et la quatrième phase, nous la vivons actuellement !

XG : Qu’est-ce qui la caractérise ?

AG : la quatrième phase est celle de l’industrialisation du secteur et de l’arrivée de grands groupes. Lors de la 3^ème phase, des start-up telles que Zipcar ont montré que ce business  pouvait être rentable. Les grands groupes internationaux, acteurs clés  de la mobilité (Hertz, Avis, Vinci, Veolia, Keolis, Peugeot…), se  positionnent donc sur ce marché, en faisant valoir leurs atouts souvent  liés à leur cœur de métier.

D’ailleurs les start-up apparues lors de la 3^ème phase ne  le sont plus vraiment : Zipcar est le leader mondial du marché et, après  avoir fusionné avec Flexcar en 2008,  vient de racheter Streetcar  (50M$, avril 2010) ; Mobizen a été racheté par Véolia Transport, Caisse  Commune par Transdev (opérateur de transport local).

XG : Ce marché présente donc de nombreuses perspectives ?

AG : Depuis quelques années, le contexte change et ouvre, oui, de réelles perspectives à l’autopartage :

1. Les européens prennent conscience de leur environnement et souhaitent que les politiques de transport en tiennent plus compte.  Cela se matérialise au sein des réglementations nationales (ex :  article 19 du Grenelle de l’Environnement qui créé un label de  l’autopartage…) et locales (ex : péages urbains mis en place pour  contraindre les véhicules les plus polluants hors des centre-ville.
2. Le contexte économique pousse les foyers à réduire ou repenser le poste transport : les 56% de foyers parisiens ne possédant pas de voiture et les 16%  utilisant la leur moins d’une fois par mois (source : Mairie de Paris)  seraient ainsi des cibles prioritaires de l’autopartage.
3. Les nouvelles technologies de communication facilitent le service d’autopartage pour les utilisateurs comme pour les opérateurs : le mobile client pourrait par exemple simplifier l’ouverture du  véhicule, un système de télécommunications intégré au véhicule pourrait  permettre de remonter des indicateurs de contrôle / reporting à  l’opérateur (niveau d’essence, fermeture des portes, choc, nombre de  kilomètres parcourus)…
4.  La maturité de la technologie automobile électrique peut permettre d’optimiser la gestion de l’opérateur.  Particulièrement adaptés à des trajets de courte distance, les  véhicules électriques offrent également des coûts d’utilisation  (énergie, entretien…) réduits et un gain d’image d’opérateur respectueux  de l’environnement qui peut aider dans les négociations avec les  collectivités

Le marché de l’autopartage pourrait ainsi intéresser entre 1 et 2% de la population européenne, soit 3 à 6 millions de clients potentiels sur  la zone Euro.

XG : Question usage, quelles sont en général les pratiques des clients de sociétés d’autopartage ?

AG : Globalement, ce business ne peut fonctionner que si les clients  n’ont pas tous besoin au même moment d’une voiture. En moyenne, les  sociétés d’autopartage ont 30 membres par véhicule, et cela peut aller  jusque 50 dans certaines agglomérations sans dégrader la qualité de  service.

Toutefois, certaines périodes sont de pointe : le WE en premier lieu,  et ensuite le vendredi. Dans ces périodes, il peut arriver qu’un client  n’ait pas véhicule disponible pile au moment ou au lieu souhaité.

Question durée des trajets, la moyenne de réservation est d’environ 5h.

XG : Ma dernière question. Avec ton expérience, quels sont selon toi les facteurs clés de succès de ce marché ?

AG : Ce marché est un marché de proximité (au même titre qu’une  boulangerie par exemple). Un client ne va pas prendre le métro ou  marcher 15 min pour aller chercher sa voiture. Ainsi, les emplacements  de mise à disposition des véhicules sont clés. Par exemple, au lieu  d’avoir 20 véhicules au même endroit, il est préférable de les répartir à  200m les un des autres pour augmenter la zone de chalandise (stratégie  tache d’huile). De plus, au sein d’un même quartier, un bon emplacement  peu se négocier à la rue près.

Cet aspect local du business implique aussi un marketing adapté : il  est plus efficace de communiquer autour de la zone de chalandise de  chaque véhicule que de faire de la communication de masse.

Et sur ce terrain, les start-up, en raison de structures flexibles et  réactives, ont une longueur d’avance sur les grands groupes.

L’analyse  des comportements et des attentes clients est un enjeu clé sur lequel  repose toute la capacité d’une organisation à innover et se développer :  c’est un prérequis pour lancer ou faire évoluer sa gamme de produits,  créer une nouvelle activité, évaluer la qualité de services, augmenter  la fidélité de ses clients, suivre la perception de son image parmi les  consommateurs… Comment, dès lors, améliorer la connaissance de la  perception des consommateurs et clients par rapport à l’entreprise et à  ses offres et l’exploiter de manière optimale?

La méthode classique consiste à avoir recours à des enquêtes et  études clients pour jauger satisfaction, notoriété, qualité, attentes  produit ou service… Elles sont couramment utilisées pour fournir une  vision instantanée sur un thème précis pour un échantillon de  consommateurs ou clients. Depuis 2005, un nouveau concept de collecte et  d’analyse de l’information émerge en complément des études: L’Enterprise Feedback Management (EFM). Il répond notamment au besoin accru des entreprises d’être à l’écoute de tous les clients de manière constante, pour comprendre et s’adapter de manière rapide aux évolutions du marché et de la société.

Le concept d’EFM 

Le dispositif EFM consiste à :

• collecter les feedbacks des clients à travers  l’ensemble des      contacts multi-canal entre l’entreprise et le client  (téléphone, email,      SMS, courrier, site web, enquêtes) et  l’ensemble des espaces d’expression      (blogs, réseaux sociaux,  forums, articles de presse)
• analyser ces feedbacks en essayant de les  comprendre et de les      catégoriser pour les transformer en  information utile : qui, quoi, où, quand, comment,      pourquoi…
• restituer la connaissance acquise en temps réel,  pour évaluer      une situation et son évolution, sur une période, un  lieu, un produit ou      une étape du processus client (avant-vente,  vente, après-vente)

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Gérer les feedbacks clients suivant cette approche globale pour  fournir une vision unifiée à l’ensemble des départements d’une  entreprise nécessite la mise en place d’outils informatiques  performants.

Aujourd’hui, les principales raisons qui poussent les entreprises à s’équiper de tels outils sont :

• l’importance d’améliorer      l’expérience client, préoccupation désormais bien intégrée au niveau des      directions générales
• la multiplication des canaux à      partir desquels il est possible de collecter de l’information (Web, email,      IVR, SMS…)
• l’augmentation des besoins de      feedbacks clients dans les différents départements de l’entreprise

35% de taux d’équipement en 2010 ? 

Porté par des prévisions très optimistes de Gartner en 2005 (taux  d’équipement en EFM des entreprises de 35% en 2010) et les attentes  fortes suscitées par cette nouvelle approche, le nombre d’éditeurs n’a  cessé de croître depuis 2005 (plus de 300 selon Gartner en 2009), avec  beaucoup de petits acteurs positionnés sur des marchés de niche. Au  cours des 5 dernières années, le marché de l’EFM a pourtant connu une croissance modérée (+20% en 2008 et 2009).

En effet, l’EFM reste encore mal connu. Selon le  Baromètre annuel de l’EFM*, commandité par l’un des acteurs du marché,  GrimmerSoft, seulement 5% des entreprises connaissent réellement la  dénomination EFM. Pourtant, le travail d’évangélisation mené par  quelques éditeurs de solution internationaux comme ConfirmIt, Vovici,  MarketTools ou Allegiance, l’arrivée à maturité des solutions au niveau  fonctionnel et l’explosion du marché des solutions informatiques à la  demande (SaaS : Software As A Service) réserve de belles perspectives de croissance.

Entre essor des médias sociaux et renforcement des liens avec les systèmes CRM

On peut distinguer 2 grandes tendances de fond qui devraient causer  une véritable accélération de la croissance des solutions d’EFM.

La première est le développement des espaces d’expression sur internet et notamment l’engouement du grand public pour les sites communautaires  et les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…). Ils favorisent  l’expression instantanée et spontanée et constitue une des premières  sources d’information pour un acheteur potentiel à la recherche de  conseil sur un produit ou une entreprise.

En effet, les solutions d’EFM se doivent désormais de capter la voix  du client à travers un maximum de retours en provenance des media  sociaux et de les interpréter de manière adéquate. Il s’agit de   récupérer des opinions, des sentiments ou des plaintes exprimées sous  différentes formes textuelles, parfois dans un langage très familier.  L’EFM analyse ensuite ces informations grâce à des modèles syntaxiques  et sémantiques perfectionnés pour :

• comprendre automatiquement les      verbatim client
• restituer les sentiments      exprimés
• catégoriser et structurer les      feedbacks
• déclencher des alertes

Sur ce dernier point, l’EFM a un rôle de veille puisqu’il détecte (nouveau sujet, augmentation des volumes de feedbacks)  dans le flux de expressions consommateurs/presse un évènement imprévu  et imprévisible. Prenons un exemple : vous êtes sur le point de lancer  un nouveau produit et une fuite conduit quelques bloggeurs avertis à  informer – par « capillarité » – l’ensemble de l’opinion public, sur une  caractéristique positive ou négative du produit. Etre averti en temps  réel pour mobiliser l’entreprise et adapter le produit et/ou la  communication constitue un vrai bénéfice.

La deuxième tendance qui marque le développement des solutions d’EFM  est la consolidation des outils et des fonctions des EFM de niche dans  des suites complètes et leur intégration aux autres systèmes d’information de l’entreprise.

En effet, l’EFM ne sert pas uniquement à collecter les feedbacks  consommateurs et clients à des fins marketing, il centralise également  les retours de tout l’écosystème de l’entreprise en interne (salariés,  filiales) et en externe (clients mais aussi partenaires, fournisseurs…).  Les outils d’EFM ont donc vocation à proposer une solution globale  unique pour le marketing mais aussi pour les ressources humaines, la  recherche et développement, la qualité ou encore l’audit interne.

Dès lors, L’EFM prend encore plus de valeur quand il est relié aux business process de l’entreprise et donc connecté à d’autres systèmes informatiques de  l’entreprise comme notamment les outils de Business Process Management  (BPM) : quel meilleur moyen que l’EFM pour évaluer la performance des  process « qualitatifs » ?

L’intégration de l’EFM avec les outils CRM est aussi la source de grandes spéculations :

En effet, la collecte d’information de l’EFM est facilitée si des  extractions de la base CRM sont mises à disposition dans l’EFM pour  mieux qualifier clients ou prospects dans la consolidation des retours  (études). Réciproquement, la base de données client CRM peut être  enrichie des données qualitatives liées à la perception d’un client  fournies par l’EFM.

Dans ce sens, l’EFM constituerait la brique ultime de collecte  d’informations clients qui permettrait d’obtenir une vision holistique  du client : son identité, ses coordonnées, ses données transactionnelles  et d’usage ET sa perception récoltée via l’EFM…

Samuel

*Étude basée sur les  réponses de 22 728 professionnels de tous secteurs sur l’Hexagone,  interrogés par Marketor via un questionnaire en ligne administré entre  le 15 mars et le 15 mai 2009

A l’origine, la transaction qui fonde la relation entre une marque et un client a, historiquement, été basée sur le face-à-face.
Le développement de la vente et de la relation à distance a  progressivement occulté le face à face dans la relation client. La VAD a  créé la première entrave au règne du face à face, pour des raisons soit  pratiques, liées justement à la distance, soit économiques, le coût du  face à face ne se justifiant pas ou plus. L’Internet et le mobile ont  ringardisé le face à face. Moyennant gain de temps et d’argent, les  clients ont fortement adhéré à la dématérialisation.  Les marques ont  ainsi gagné en fréquence de contacts ce qu’elles ont perdu en intensité  de la relation. Aujourd’hui, la relation à distance qui continue à se  professionnaliser et se sophistiquer tend à supprimer le face à face. Le  self-service a d’abord été une tendance, puis a pris des formes de plus  en plus concrètes chez la plupart des acteurs, tous secteurs confondus.  Jusqu’à atteindre parfois des extrémités insupportables. Au départ, on  propose le choix au client pour traiter ses demandes, puis on limite ses  choix et, enfin, on finit par ne plus donner le choix du tout. Pour  positiver, on parle aujourd’hui de « co-production » des actes entre le  client et la marque. Il s’agit, surtout, de créer une relation efficace  entre le client et plusieurs machines mises en place pour supprimer  toute relation humaine… pour une question de coût ! Le face à face  devient ainsi progressivement le parent pauvre des stratégies  multi-canal. Dans certains secteurs, comme le tourisme ou le  divertissement mais aussi beaucoup d’autres, le mouvement est très  rapide. Des grands acteurs traditionnels comme Gaz de France ont, eux,  purement et simplement, décidé de se passer d’agences.

Tous ces processus annoncent-ils la perte progressive de la relation  de face-à-face dans la vie quotidienne et, plus généralement,  conduisent-ils à une déshumanisation généralisée des transactions  commerciales ?

Heureusement, les clients ont des stratégies multi-canal plus élaborées que les marques !

Une étude récente dans le secteur bancaire, publiée par le quotidien  économique Les Echos, a montré, de façon très étonnante, que les jeunes  étaient beaucoup plus attachés au face-à-face qu’on ne pouvait  l’imaginer. Pour les moins de 30 ans, en effet, l’interaction avec le  conseiller de clientèle reste primordial dans la relation de confiance,  par ailleurs, absolument nécessaire quand on parle d’argent. Les jeunes  rencontrent le conseiller en moyenne 2,6 fois par an. Pour les  opérations courantes, l’agence est même le premier canal utilisé. Ils ne  veulent surtout pas d’agence entièrement virtuelle et sont plus  nombreux que la moyenne à penser qu’Internet ne peut pas devenir le seul  moyen d’effectuer des opérations. Édifiant, non ?

La dernière tendance marketing à la mode est le R-O-P-O pour  « Research Online, Purchase Offline ». Ce comportement d’achat étant  constaté dans tous les secteurs. On prépare son achat sur Internet mais  on sollicite un contact en face à face pour concrétiser son achat. Trois  raisons robustes constituent une arme de poids pour la défense du face à  face. D’abord le besoin de voir, de toucher, de sentir, d’essayer. Ce  que les sociologues appellent la poli-sensorialité qui fait le plaisir  d’acheter. Impossible sur internet. Ensuite, le rapport de confiance,  essentiel pour la décision d’achat, s’instaure plus facilement par le  contact avec un vendeur ou un conseiller. Enfin, l’attente de relation  qui enrichit l’acte de vente et laisse une trace pérenne porteuse de  fidélisation ultérieure. En distribution, par exemple, ce sont les  concepts de magasin de proximité qui ont le vent en poupe, comme si les  consommateurs ne recherchaient pas seulement la praticité liée à la  proximité mais aussi, et surtout, une relation humaine avec le  commerçant.

Si ces attentes, bien réelles, des consommateurs étaient confrontées  aux pratiques des entreprises, une multitude de questions pourraient  être posées quant à la pertinence de certaines politiques multi-canal  orientées uniquement vers l’optimisation du traitement des flux. En tous  cas, il est (…) facile de prévoir un nouveau mouvement de balancier  dans le sens d’un retour du face-à-face visant à rétablir un lien  privilégié avec le client sous la forme de contact humanisé plutôt que  virtuel. Créateur de dialogue davantage que d’interactions.  Sans doute  faut-il repenser, voire remettre en cause quelques choix récents. Mais  pour quels clients, à quelle étape de son cycle de vie, pour quelles  catégories d’actes, avec quel ROI ? Quels compétences et profils de  conseillers mobiliser, quels outils utiliser ? Les questions restent  nombreuses et complexes.

Il y a du pain sur la planche pour les stratèges de la relation

Article publié dans Marketing Direct

Le  lancement de l’iPad d’APPLE consacre l’avènement de l’expérience client  comme facteur de succès majeur en marketing. Une touche seulement,  navigation extrêmement simple et hyper intuitive pour passer des emails,  jouer, lire… Toutes les fonctions proposées présentent une supériorité  incroyable par rapport à tous les concurrents en matière d’ergonomie et  donc de facilité de compréhension et d’usage. Toute l’histoire du succès  d’APPLE peut se résumer dans l’obsession de son créateur à délivrer une  expérience client  exceptionnelle et donc radicalement supérieure aux  autres.

Pour autant, réduire l’expérience client à l’expérience produit  serait une erreur. Une définition plus large consiste à présenter  l’expérience client comme sa perception de la valeur de la marque. Elle  recouvre donc tous les éléments qui font, au quotidien, la vie du client  avec une marque. En premier lieu, la perception que le client a du  projet de la marque, sa posture, ses valeurs. Tous les éléments qui  font, ou pas, sa compréhension, son attraction, son adhésion et sa  confiance. Ces éléments immatériels font partie intégrante de  l’expérience même si une part d’entre eux se situe au niveau de  l’inconscient. Ensuite, la manière dont le client reçoit les différents  messages que lui adresse la marque chaque fois qu’elle s’exprime. On  sait que les publicitaires font ce qu’ils peuvent pour inoculer dans le  cerveau des consommateurs les informations positives qui se révèleront  primordiales au moment où il fera ses choix. L’expérience prend  également en compte l’usage des produits bien sûr, comme dans le cas  d’APPLE, mais aussi des parcours clients pour y accéder et tous les  éléments d’usage au quotidien à savoir les sensations, les impressions,  les habitudes. Enfin, entrent dans l’expérience client tous les  évènements qui jalonnent la relation avec la marque, traitement d’une  demande par un service après vente, réclamation, adhésion à un programme  de fidélisation, souscription d’un service additionnel, etc…

L’expérience client devient un facteur de différenciation ?

Le plus facile, voire le plus courant, est de se différencier  négativement ! Exemple de parcours client tragique. Appel au service  client, 10 minutes d’attente, nouvel appel, pas de réponse au problème  posé mais demande de se déplacer sur le lieu de vente. Visite en  boutique se terminant par un rendez-vous pris au domicile pour  réparation. Plage annoncée de 8h à 10h. Arrivée du réparateur à 12h,  sans prévenir du retard. Le résultat est, bien sûr, exécrable, l’impact  sur l’image de la marque est négatif, et le tout est forcément accentué  par un bouche à oreille amplificateur (je ne vous cite pas la Marque  concernée pour éviter d’en rajouter). Il est beaucoup plus difficile de  se différencier positivement. Exemple de parcours client magique : bris  de glace, appel chez Carglass, prise charge par Carglass du contact avec  l’assureur, rendez-vous pris sur mon lieu de vacances, réparation, rien  à payer. Le résultat est exceptionnel car le parcours client a été  simplifié à l’extrême (là je cite le nom de la marque).

Même si le pardon aux marques existe, surtout si elles ont su  développer un capital confiance fort et que les erreurs d’expérience  sont rares, le consommateur est de plus en plus impitoyable dans son  jugement si les marques s’entêtent. D’autant qu’en plus, il les compare  aux meilleurs de la classe. Bref, les expériences que vous vivez avec  les marques qui sont dans votre portefeuille de fournisseurs déterminent  autant si ce n’est beaucoup plus l’image que vous avez de ces marques,  donc jouent sur votre préférence et au final sur votre consommation.

Quel rapport avec le marketing Direct ?

Le marketing direct a toujours pris en compte l’expérience client  comme un facteur de succès. Le parcours de lecture qui induit une  compréhension du message et un passage à l’acte (la réponse) est de fait  un facteur de différenciation. Il y a les bons et les mauvais. Le  parcours de souscription est, ensuite, également clé dans le taux de  réponse. Aujourd’hui, les parcours clients de souscription se passent   souvent sur Internet. On juge la qualité du parcours de souscription au  taux d’abandon à chaque étape. Là aussi, il y a les bons et les autres.  Quoi de plus exaspérant, par exemple, de devoir reprendre à zéro une  procédure sous prétexte qu’on a fait une erreur dans le parcours ! A  l’inverse, certains formulaires ou parcours d’achat sont tellement bien  faits qu’ils donnent envie d’acheter… Steve Jobs a dû commencer sa  carrière dans le marketing direct !

La paupérisation croissante des personnes âgées dépendantes est un phénomène qui devient de plus en plus préoccupant. Les montants actuels des retraites et des aides de l’Etat pour l’autonomie (APA) ne permettent pas en effet de financer l’ensemble des dépenses liées à la dépendance, laissant à la charge des familles (pour celles qui le  peuvent !) une part importante du financement. Et cette situation devrait s’accentuer en raison du contexte démographique : d’ici 2040, la France comptera près de 1,2 millions de personnes âgées dépendantes contre 800 000 actuellement.

Conscient du défi, le gouvernement envisage la création d’une 5^ème branche de la Protection Sociale pour début 2011. Les Français  demeurent néanmoins peu ou mal informés sur la dépendance, son coût et  surtout sur les différentes solutions proposées pour y faire face  financièrement notamment.

Oui mais voilà : « Dépendance totale », « grille AGGIR », « délai de  carence », « prime unique », « cotisation temporaire », « interruption  de paiement », « APA », « assurance à fonds perdus », « contrat  d’épargne », « rente », « fiscalisation », « CNSA », « capitalisation »,  « assurance vie », « garantie décès option dépendance », « AVQ »,  « offre collective », « délai de franchise », « revalorisation »,  « cotisation viagère »,… C’est la réalité à laquelle sont confrontés les  Français qui s’intéressent au sujet : une véritable jungle de  dispositifs, d’offres, de termes compliqués.

Comment dans ce contexte, faire prendre conscience aux Français, dès  aujourd’hui, de l’importance de ce risque futur et de la nécessité de  s’assurer ?

Un terrain semé d’embuches

Une expédition dans le sujet de la dépendance commence tout d’abord  par un travail sur soi-même. Tout comme pour le décès ou le handicap,  chacun éprouve une certaine difficulté psychologique à s’envisager dans  une situation de dépendance. Un élément déclencheur permet de dépasser  ses peurs. Mais actuellement, cette prise de conscience n’apparaît que  tardivement, le plus souvent lors de la dépendance d’un proche ou de  l’entrée dans la retraite.

Après avoir pris conscience du risque, on se prépare en envisageant  toutes les situations qui pourraient survenir. Or la dépendance est  difficile à appréhender car elle recouvre une multitude de réalités. En  effet, elle désigne « le besoin d’aide des personnes de 60 ans ou plus  pour accomplir certains actes essentiels de la vie quotidienne». Mais ce  besoin varie selon les individus et leurs pathologies : alitement,  dégénérescence mentale, ou simples difficultés à se nourrir…, toutes  sont des situations de dépendance.

Une fois ces premières barrières franchies, on se heurte au principal  obstacle : la complexité des dispositifs de prise en charge publics  comme privés.

Les dispositifs publics à destination des personnes âgées sont  nombreux : Allocation Personnalisée à l’Autonomie (APA), aide ménagère,  aides sociales locales (foyers restaurants, portage de repas,…).  Certains sont cumulables, d’autres non. Dans tous les cas, ils  requièrent des démarches pas toujours faciles à comprendre et à  réaliser. Par exemple, pour pouvoir bénéficier des aides pour la  dépendance (remboursement de soins supplémentaires et versement de  l’APA), il faut retirer et constituer tout un dossier, programmer puis  recevoir la visite d’une équipe médico-sociale pour une évaluation, puis  attendre patiemment la décision de classement et d’obtention ou non des  aides.

Dans le cas des offres proposées par les assureurs et autres acteurs,  c’est la complexité des solutions proposées qui rebute. Tout d’abord au  niveau des termes utilisés, on a pu le constater ci-dessus, la plupart  d’entre eux demeurent incompréhensibles pour le client novice. A cela  s’ajoute la grande diversité des offres qui suscite beaucoup de  questions : faut-il plutôt opter pour un contrat d’épargne ou de  prévoyance? Pour une offre collective ou individuelle? Un contrat qui  couvre la dépendance partielle, totale, les deux ? La liste est  longue…Certains sites pour seniors en sont venus à créer des guides pour  aider le client à s’y retrouver. C’est ce que propose par exemple  Agevillage.com et son article « 10 conseils avant de souscrire un  contrat ».

En plus d’être trop nombreuses, ces offres présentent un autre  défaut : elles ne sont pas toujours en adéquation avec les attentes des  consommateurs. Les Français expriment en effet leur préférence pour les  services, comme la prise en charge d’une aide à domicile directement par  l’assurance, ou pour une meilleure couverture de la dépendance  partielle, mais également pour le versement d’une aide financière dans  le cas où ils deviendraient « aidant » d’une personne dépendante (Enquête CSA, 2006). A ce jour, le nombre d’offres répondant à ces demandes reste faible.

Au regard de tous ces éléments, on se rend compte que la  méconnaissance des Français tient pour beaucoup d’une certaine absence  de lisibilité concernant leur future prise en charge, absence de  lisibilité exacerbée par la complexité des solutions publiques et  privées proposées.

Vers une meilleure lisibilité ?

L’amélioration de la lisibilité des systèmes de prise en charge  contribuerait très certainement à une meilleure compréhension du  problème et ainsi à une souscription plus large de solutions  d’assurance.

Plusieurs acteurs l’ont compris, comme AXA qui a lancé récemment une  offre collective d’assurance dépendance. Ce type d’offre permet de  sensibiliser plus tôt mais également dans un cadre où le langage de  l’assurance peut-être « traduit » et devient alors compréhensible de  tous. D’autre part, AXA a beaucoup travaillé le contenu de cette offre  qui tente de mieux satisfaire les attentes des assurés. Elle propose non  seulement différents services de prévention et d’accompagnement de la  dépendance mais également le versement d’un capital à l’assuré pour  aider un parent qui deviendrait dépendant. Le salarié, sensibilisé et  informé dans un cadre collectif, est alors susceptible de souscrire à  titre individuel un contrat complémentaire proposé à un taux  préférentiel pour augmenter les garanties et les offre de services  associées.

L’action du gouvernement en faveur de la création d’un 5^ème risque s’inscrit elle aussi dans cette volonté de clarifier la prise en  charge et de sensibiliser les Français, et pas seulement en médiatisant  le débat. C’est notamment l’objectif de la mise en place d’un  partenariat entre pouvoirs publics et acteurs privés dont les modalités  restent encore à définir. On évoque à ce sujet plusieurs alternatives :  la création d’une assurance obligatoire pour tous, que chacun  complèterait par un contrat individuel. Autre possibilité : une prise en  charge par l’Etat des personnes dépendantes aux plus bas revenus  (aujourd’hui l’APA est versée sans conditions de revenus) et des  incitations (fiscales) à recourir aux acteurs privés pour les autres.

En l’absence de certitudes sur cette nouvelle législation, on peut  comprendre que les acteurs privés attendent pour modifier voire créer de  nouvelles offres d’assurance dépendance. Cependant, il semble évident  que ces offres devront être travaillées de manière à être plus  abordables et plus lisibles pour les assurés mais également avec un  contenu en meilleure adéquation avec leurs principales attentes. Ceci  devra s’accompagner d’un effort sur la communication pour inciter plus  de personnes à s’assurer plus tôt, au travers pourquoi pas de la mise en  place de campagnes de sensibilisation. Pour le reste, affaire à suivre…

La question de la  Fidélisation en matière d’assurance n’est pas  anodine, le secteur présentant en effet des spécificités qui rendent la  légitimité a priori d’un programme de fidélisation toute relative.

Comme l’évoque François MATHIEU de M.A. BANQUE (MAAF – MMA) : « Le client est dans une non-relation à la base : le produit d’assurance est un produit conçu pour ne pas être utilisé  et vendu à des clients qui ne veulent pas l’utiliser »* …difficile donc d’envisager un programme de fidélisation destiné à développer / renforcer une non « Relation » !

*Citation extraite d’une synthèse sur la fidélisation dans le  secteur de l’assurance du Cercle LAB (Laboratoire Assurance Banque).

Et pourtant … on trouve en France quelques programmes de fidélisation  mis en place par des assureurs : Le Club Distinction d’Axa qui exploite  le levier Reconnaissance ou « Les Milles Groupama » de Groupama Alpes  Méditerranée qui exploite le levier Récompense. Ces programmes de  Fidélisation « structurés » sont plutôt rares et en général préférés à  des programmes peu packagés mais qui proposent des avantages clients (ex  les avantages sociétaires de GMF) ou des offres exclusives clients (qui  ne le sont pas réellement) comme Générali qui offre deux mois gratuits  pour toute souscription d’un second contrat. Plus récemment Allianz a  lancé son programme de fidélisation « Fid’Allianz », programme de  récompense « statutaire » (statut lié au nombre de points acquis  lui-même lié au nombre de contrats souscrits, au montant de ces contrats  et à l’ancienneté du client).

La question nécessite cependant d’être étudiée au regard notamment  des différentes branches qui composent le secteur de l’Assurance des  Particuliers : assurances des Biens et de Responsabilité, assurances de  Personnes (au sens Santé et Prévoyance) et assurance Vie (Epargne).

En effet, un programme de fidélisation est élaboré d’abord en  fonction des enjeux et objectifs principaux qui lui sont assignés,  lesquels découlent des leviers de création de valeur propres à chaque  business. Pour le secteur de l’assurance, on comprend aisément que les  leviers de création de valeur soient différents d’une branche à l’autre.

Dans le cas de l’assurance Vie, la valeur repose sur les encours  client ainsi un programme de fidélisation devra permettre de faire  verser plus, de multiplier le nombre de contrats détenus ou encore de  multiplier le nombre de souscripteurs (équipement de la famille par  exemple). Dans le cas des Assurances de Biens et de Responsabilités et  des assurances de Personnes, la valeur réside dans la maitrise du ratio  « S/P » (sinistres / primes), le programme de fidélisation devrait donc,  dans ce cas, augmenter la durée de vie et/ou la valeur des seuls  clients à bon S/P !

Dans un cas il s’agit d’instaurer une relation durable et rentable  avec des clients à potentiel de préférence (Assurance Vie) et dans  l’autre, instaurer une relation client qui peut très vite devenir non  rentable et donc non souhaitée par la Marque (IARD par exemple) ! Ce  dernier point est d’autant plus gênant que vu du client le « S » dans le  ratio « S/P » est en général peu recherché en tous cas rarement  maitrisé ! Dans d’autres secteurs d’activité on pourra décider de ne pas  récompenser des clients à faible valeur dont on sait que la valeur est  induite par un comportement client « voulu » (par exemple on pourra  estimer qu’un client qui appelle trop souvent une hotline gratuite n’a  pas un comportement approprié et décider de réduire la générosité qu’on  lui accorde dans le cadre d’un  programme de fidélisation).

Pour toutes ces raisons, on privilégiera dans le cas des Assurances  de Personnes, de Biens ou de Responsabilités des mécaniques dites de  stimulation, qui permettent un « stop and go » (plutôt go and stop)  selon le S/P client et sur lesquelles la  Marque ne prend pas  d’engagement. Ceci n’exclue pas la mise en place d’une surcouche de  programme dite « relationnelle » destinée à développer la notoriété de  la  Marque, créer l’Attachement à la Marque ou encore destinée à  favoriser certains comportements clients par exemple en matière de  prévention des risques.

A contrario, en Assurance Vie, on pourra utiliser des programmes de  fidélisation jouant notamment sur le levier récompense (de l’ancienneté,  des encours, de la multi détention …). Certains assureurs étrangers ont  compris les avantages (en matière d’attractivité client ou encore de  financement de programme notamment) que peuvent alors procurer des  programmes de fidélisation multi-enseignes avec lesquels ils nouent des  partenariats de earn ou de burn ; c’est le cas de l’assureur Allemand  Asstel qui s’est associé au programme Payback (la souscription d’une  assurance vie permet de cumuler 1000 points, ces points peuvent être  burnés chez Asstel sous forme de paiement de primes d’assurance ou chez  les autres partenaires Payback). La problématique étant en effet de  rendre un programme de fidélisation attractif alors que les occurrences  de contact avec la marque sont peu nombreuses et donc les opportunités  de récompense faibles pour le client.

On pourrait également aller au-delà, en considérant que les notions  de valeur / potentiel client ou encore de risque sont prises en compte  au niveau de la tarification des offres d’assurance, et que le programme  de fidélisation est là pour faire le reste quel que soit le client :  dans un premier temps créer du Lien entre le client (faire exister dans  l’esprit du client) et la Marque et dans un second temps créer de  l’Attachement à la Marque (faire préférer la Marque à ses concurrents).

Quand le virtuel se mêle à la réalité, cela s’appelle la réalité augmentée

Derrière le terme de réalité augmentée, on découvre une tendance très  en vogue qui consiste à superposer en temps réel des modèles virtuels  sur la perception que nous avons naturellement de la réalité.

En pratique, une application spécifique embarquée dans un ordinateur  ou un smartphone (iPhone, Google Phone, Black Berry…) permet d’insérer  en temps réel des objets virtuels dans une séquence d’images.  L’application se base alors soit :mobil

• sur les coordonnées GPS et du compas embarqué dans les smartphones  pour déterminer une position et un angle de prise de vue de la caméra de  l’appareil
• sur la reconnaissance de formes pré enregistrées en amont pour déclencher l’affichage d’éléments virtuels

Une technologie en pleine expansion

D’ores et déjà présente dans de nombreux domaines (Cinéma,  télévision, médical, éducation, e-business, …), la réalité augmentée se  développe fortement, bénéficiant notamment du boom des smartphones.

En effet, Selon le cabinet d’études Juniper Research, les  téléchargements annuels d’applications de réalité augmentée sur mobile  devrait passer de moins de 1 million en 2009 à plus de 400 millions en  2014 !

 Ce développement s’explique notamment par les perspectives Marketing  qu’offre une telle innovation. Simplicité d’utilisation, accessibilité  multi supports (ordinateurs, smartphones), effet « waouh » garanti…la  réalité augmentée offre en effet de formidables leviers d’enrichissement  de l’expérience client

« J’en vois plus et j’en sais plus »

La réalité augmentée est dite augmentée en ce sens qu’elle  «augmente» et enrichit notre environnement physique d’informations  virtuelles non perceptibles à l’œil nu, que ce soit sous forme d’images  ou de texte, et ce, en temps réel.

Vous pouvez par exemple obtenir les informations sur le prix de vente  ou au m² d’un bien immobilier, sur l’écran de votre téléphone mobile,  en filmant un immeuble à l’aide de la caméra de votre mobile.

Une autre application vous permet par exemple, d’afficher des  informations culturelles sur un site touristique précis, simplement en  l’observant depuis l’appareil photo de votre téléphone mobile.  Concrètement, l’application récupérera automatiquement toutes les  informations touristiques disponibles sur cet édifice, via Wikipedia et  Qype, et vous voila équipé d’un guide touristique en réalité augmentée.

Enfin, un autre exemple, consiste à utiliser cette technologie pour  reconnaître des formes qui ont été identifiées et répertoriées en amont  de l’utilisation de cette application.

En filmant un objet pré identifié, des informations le concernant  apparaissent à l’écran. Son utilisateur peut ainsi obtenir une quantité  d’informations concernant l’objet filmé.

Le concept d’identité augmentée en est un bon exemple. Il s’agit de  reconnaître la forme d’un visage et de lui associer des informations  (coordonnées, cv…) communicables à tous. Lorsque le téléphone  intelligent reconnaît une personne, un ensemble d’informations la  concernant apparaît à l’écran. En résumé, vous n’oublierez plus votre  CV !

Je gagne du temps

Qui n’est pas pressé par le temps de nos jours ? Des applications se  multiplient pour aider l’utilisateur à se déplacer en minimisant son  temps de trajet d’un point à un autre.

L’application Metro Paris sur son mobile en est un parfait exemple et  permet, à l’aide de la détection du positionnement de l’appareil  (boussole, compas), de faire apparaître sur son écran, des informations  indiquant la direction à prendre pour se rendre au point d’intérêt le  plis proche (station métro, station taxi…)

Evidemment, une application naturelle de cette technologie est le GPS  en réalité augmentée. En filmant son environnement à l’aide de son  mobile, des informations directionnelles et de distance s’incrustent sur  l’image du téléphone et dirige son utilisateur pour atteindre sa  destination. Il n’est plus nécessaire de regarder autre chose que son  chemin pour suivre les indications du GPS.

Je me projette en testant un produit dans un environnement familier

Imaginez mesdames, que vous puissiez effectuer différentes  simulations de maquillage sur votre propre visage. Pour ceci, au Japon,  des machines équipées d’une application de réalité augmentée permettent  de prendre une photo du visage des clients et leur permet de trouver le  maquillage qui leur correspond le mieux.

Le champ des applications est vaste et d’autres produits peuvent ainsi être testés sur soi : les lunettes, les habits…

Ikea permet par exemple à ses clients, de visualiser des objets  (canapés, tables…) dans son propre logement afin d’aider le client à se  décider dans son acte d’achat. L’utilisateur peut ainsi positionner une  feuille, marqué d’un élément distinctif, en face de sa webcam pour  visualiser l’objet en lieu et place de la feuille.

Je m’amuse avec un rien

La réalité augmentée permet aussi la mise en place d’application  ludique basée sur l’interactivité entre le joueur et le jeu. Par  exemple, une simple feuille de papier devient un décor de jeu des plus  surprenant. L’utilisateur visualise ainsi à travers l’écran de son  téléphone un univers ludique avec lequel il peut interagir.

J’apprends plus facilement  

Une application possible est illustrée par le développement d’un  projet de superposition d’images médicales développée par une université  Allemande. L’application permet de visualiser les partis du corps  humain de manière interactive.

Un autre exemple facilitant l’apprentissage, développé par  l’université de Rome, consiste à visualiser des objets en 3 dimensions,  sous différents angles, simplement en lisant un livre intégrant de la  réalité augmentée.

Et demain ?

Le futur de la réalité augmentée réside peut-être dans son association avec les réseaux sociaux.

Imaginez simplement, via votre smartphone, avoir accès à un nombre  considérable d’informations sur les gens que vous croisez via leurs  profils sur le web et les réseaux sociaux… Ce concept permettrait à coup  sûr de franchir un nouveau cap en termes de connexion entre les  individus. Mais à quel prix ?

Lien vers l’étude menée à ce sujet : http://matthewbuckland.com/?p=1041

La hiérarchie des facteurs de succès classiques du MD est  bouleversée.  Avant c’était un, la cible, deux l’offre, trois, la  communication. Mieux valait envoyer une communication dégradée avec une  offre moyenne à une cible pertinente qu’une communication très réussie,  avec une offre moyenne à une cible non pertinente. Pour prendre un  exemple d’actualité, une simple lettre adressée à un possesseur de CLIO  de dix ans d’âge assortie d’une prime à la casse et d’une offre de bonus  écologique (pas besoin d’en rajouter) est naturellement plus efficace  qu’un mailing luxueux de la nouvelle CLIO avec une promotion  exceptionnelle, adressé à un possesseur de LAGUNA achetée il y a deux  ans… Aujourd’hui, le moment auquel l’offre est faite devient quasiment  plus important que l’offre elle-même. Le possesseur de CLIO va  probablement se manifester pour renouveler sa voiture. Renault, d’abord,  mais aussi les autres constructeurs vont devoir réagir au quart de tour  !

 Le temps réel est devenu une attente majeure des consommateurs…

 Le besoin d’instantanéité a été développé progressivement sous  l’effet conjugué du téléphone mobile qui a créé « l’impératif de  joignabilité immédiat » et de l’internet qui,  en facilitant l’accès  immédiat à tout type de contenu, a créé une sorte de « droit au contenu  immédiat ( je veux tout, tout de suite, puisque je peux tout, tout de  suite.). De nombreux exemples illustrent cette montée en puissance de  l’attente de temps réel. Aujourd’hui, un changement d’abonnement quel  qu’il soit, une demande d’information ou une réclamation ne mérite pas,  pour les consommateurs, d’être traité en différé. C’est tout de suite,  sans discussion. S’il n’est tenu compte que du rapport au temps, le  développement du e-commerce dans son ensemble est aussi une conséquence  tangible de cette attente. On n’attend plus le week-end pour faire ses  achats !

 Si on ne respecte pas ces tendances, on prend le risque de perdre ou  d’énerver. Si on ne répond pas immédiatement à un devis d’assurance sur  internet, ou à une demande de crédit, il y a de fortes chances qu’un  autre aura déjà conclu l’affaire. Pour ce qui est de l’énervement, une  étude récente sur le délai d’exaspération minimum dans les centres  d’appel en fonction du délai d’attente a montré une forte différence  entre générations. Les jeunes s’exaspèrent beaucoup plus vite que les  vieux.

 … et un facteur clé de succès en marketing direct

 Bref, le consommateur n’attend plus et le marketing traditionnel n’a  donc plus le temps de se mettre en œuvre ! Les conséquences pour le  marketing opérationnel sont nombreuses. Quand on analyse les processus  de travail dans les directions marketing, notamment les processus  opérationnels de préparation et de gestion des campagnes, le moins qui  puisse être constaté est une adaptation relative voire inexistante à  l’attente de temps réel des consommateurs. Quelques exceptions mises à  part… Et d’ailleurs, c’est logique, car cela implique un changement  radical dans la façon de penser les opérations. La planification  classique, basée généralement sur des plans de contacts par segment de  clients, ne permet pas des délais de réactions suffisants.

 En fait, c’est tout le processus « action/réaction » bien connu en  MD qui doit s’inverser. Ce n’est plus l’entreprise qui agit (push) et le  client qui réagit (pull), c’est au contraire le client qui initie le  processus et l’entreprise qui réagit aussi vite que possible. Pour être  capable de gérer le temps réel, deux changements majeurs sont donc à  intégrer. D’une part, la capacité à « accueillir, comprendre voire  anticiper » les demandes des clients, ce qui implique une refonte lourde  des organisations et des processus humains, et techniques. D’autre  part, la capacité à agir immédiatement ou en quasi temps réel qui impose  d’automatiser les « réactions de l’entreprise »

 L’automatisation des plans marketing devient indispensable. Il  s’agit de prévoir tous les cas clients possibles et programmer une  réponse adaptée déclenchée automatiquement. Le plan marketing  opérationnel est donc basé sur un système de règles que l’on fait  évoluer en fonction des résultats. Les actions elles-mêmes utilisent  bien sûr, et principalement, des media réactifs et automatisables, comme  le mail ou le sms, mais aussi les autres media comme le téléphone ou le  mailing papier pour des cas à forte intensité ou des clients à forte  importance pour l’entreprise. Les technologies disponibles permettent,  en effet, de créer une perception de réponse en quasi  temps réel.  Enfin, les outils progressent même si l’utilisation réelle des fonctions  censées gérer le temps réel reste assez limitée.

 Alors, le « Moment magique », quelle place dans la hiérarchie ? Premier, deuxième, troisième ?

Article publié dans Marketing Direct

Jean-François Joniot était un type bien.

Il est parti dans la nuit du jeudi 28 janvier, après s’être battu des années contre cette saleté de cancer.

Son humour, sa joie et son énergie à vivre étaient un bonheur à partager lors de nos trop rares rencontres ces dernières années.

Pourquoi l’évoquer sur ce blog ? Tout simplement parce que Jeff avait  suivi avec bienveillance la création et le développement de VERTONE.  Depuis sa fonction de Directeur de l’Organisation de Generali au début,  puis comme confrère après qu’il eut rejoint Kea & Partners. Il avait  même évoqué plusieurs fois la pertinence d’un rapprochement entre nos  deux cabinets, considérant qu’il y aurait de vraies complémentarités à  jouer.

Jean-François m’aura apporté beaucoup, en particulier quand nous  étions ensemble chez Bossard. Le métier de conseil est parfois difficile  et fatiguant. Lui savait aider les uns et les autres à prendre du  recul, avec un mélange de profondeur et d’humour toujours étonnant et  bienvenu.

Avec Jeff, le management c’était aussi une histoire d’amour, même  s’il était sans pitié pour la mauvaise foi et la médiocrité. « Les  consultants, il faut les aimer », disait-il. Ils en ont besoin pour  progresser et se motiver. Et il trouvait toujours de bonnes raisons de  les aimer avec leurs particularités, leurs forces et leurs fragilités.

La Stratégie de la Bienveillance, nous essayons régulièrement de l’appliquer, Jean-François l’avait incarné.

VERTONE a assisté à la conférence de l’EBG sur le rôle du mobile dans le commerce électronique. Etaient représentés :

• Les banques, acteurs traditionnels des moyens de paiement par le LCL.
• Les opérateurs de téléphonie mobile, acteurs de paiement mobile  depuis l’apparition du SMS+ au début des années 2000, par Bouygues  télécom, qui s’est défendu de parler au nom de ses concurrents.
• Les éditeurs et distributeurs de contenus étaient par Cellfish, leader sur son marché.
• Jitex, cabinet de conseil en veille stratégique et technologique qui  apportait un éclairage sur les pratiques à l’étranger, notamment au  Japon.

Une occasion de faire le point sur ce marché en constante évolution  dont Vertone a accompagné certains acteurs à plusieurs reprises.

• Les débuts du paiement sur mobile

Tout a commencé avec…Loft Story, lorsque M6 a demandé aux opérateurs  mobiles de mettre en place une plateforme de vote par SMS pour la  première édition de téléréalité. Les principaux enseignements furent :

1. La découverte du business potentiel en surtaxant les SMS
2. La confirmation de l’intérêt de coopérer entre opérateurs pour proposer des services de paiement harmonisés.

Ensuite, l’apparition du wap s’est accompagnée de la mise au point de Gallery.

• Le paiement sur mobile aujourd’hui

Le pionnier des services, SMS+ reste leader : il générait en 2008 un chiffre d’affaire de 261m€. La   croissance en 2009 devrait être de 4-5% seulement, dû entre autre à  l’effritement du succès de la téléréalité. D’où la nécessité de trouver  d’autres applications au service.

Gallery joue à ce titre un rôle essentiel de relais  de croissance : il générait en 2008 un chiffre d’affaire de 44m€, en  croissance de 16-17% en 2009. Le marché du gaming en est un exemple :   tamagotchi à nourrir, vente d’items pour World of Warcraft…. Il est  vrai que Gallery possède des atouts indéniables : l’utilisateurs n’a pas  besoin d’ouvrir un compte et il est authentifié par l’opérateur  mobile : le paiement est garanti pour l’éditeur et débité directement  sur la facture de téléphonie mobile ! Enfin, l’acheteur n’est pas  toujours le payeur, ce qui libère la consommation.

Cependant, il est parfois critiqué par les éditeurs à cause des 30%  prélevés par les opérateurs mobiles sur ces paiements. Ces derniers  rétorqueront que le service fourni ne se limite pas à une simple  prestation de paiement puisqu’il y  aussi mise en relation, présentation  et délivrance du produit via le réseau. Par ailleurs, Gallery connaît  deux limites structurelles : la restriction aux produits numériques,  consommables sur un support numérique et la limitation à des paiements  de faibles montants.

Le Porte Monnaie Electronique Mobile (MPME) bientôt  commercialisé et permettant la vente de produits numériques sur  Internet, sans restriction de montants, pourrait être une réponse. La  levée de ce verrou est très attendue par les éditeurs, un peu moins par  les opérateurs craignant une augmentation significative de la facture de  téléphonie mobile et des arbitrages qui pourraient en résulter : Pas  question de cannibaliser la téléphonie, elle présente une marge plus  élevée ! Enfin, les clients mécontents d’un contenu non livré pourraient  se transformer en impayés télécom. En définitive, l’arme stratégique  dans la relation client qu’est la facture télécom est jalousement  défendue.

Qu’en est-il de la levée du deuxième verrou, à savoir le paiement de produits autres que numérique ?

• Prochaine étape : Le paiement de produits physiques grâce au mobile ?

            Tous les opérateurs en Europe y réfléchissent et certains  ont déjà lancés des offres en Belgique, en Allemagne et en Autriche.  Sans parler du Japon. Bouygues télécom affirme qu’il est beaucoup trop  tôt pour faire des projections. La transposition en droit français de la  directive européenne sur les services de paiement n’est bien sûr pas  passée inaperçue : elle a été pensée pour inciter les opérateurs mobiles  à aller sur le marché des paiements. A contrario, un contre-signal  vient d’être envoyé par le conseil de la concurrence français : en  décembre 2009,  il s’est autosaisit au sujet des pratiques cross-selling  des opérateurs mobiles sur le marché de l’ADSL.

De l’autre côté, les banques dont c’est le cœur de métier observent  les évolutions récentes. Elles sont complètement absentes du  micro-paiement et aimeraient donc jouer un rôle dans le futur sur le  paiement de proximité ou à distance. Ne serait-ce que pour se défendre  vis-à-vis de Google Checkout, Paypal ou Amazon Payments qui pour  l’instant s’appuient sur la CB mais qui pourraient un jour s’en passer.

Cependant, ce sont les opérateurs qui gardent la main sur les deux  grandes voies de développement du commerce électronique via le mobile, le m-commerce, version sur mobile du e-commerce et le NFC.

Réduire le m-commerce à une copie du e-commerce sur  le petit écran du téléphone mobile est d’ailleurs une erreur à ne pas  commettre. Bouygues Télécom souligne à juste titre que si c’est pour  proposer la même chose, avec une expérience client dégradée à cause de  la taille de l’écran, les consommateurs attendront d’être arrivés au  bureau ou chez eux pour acheter en ligne sur un vrai PC ! Ainsi, le  marché reste à inventer, non pas en remplacement du e-commerce mais en  complément, en s’en différenciant. Pour décoller, le m-commerce devra  donc capitaliser sur ses atouts que sont la mobilité et l’instantanéité.  Cellfish prend pour exemple le succès des enchères sur eBay réalisées à  l’instant fatidique grâce au téléphone, aux applications en ticketing  pour la SNCF ou encore à la possibilité de diffuser des vidéos de  démonstrations en teasing d’un produit.

L’arrivée de l’iPhone devrait donner un coup de fouet à l’émergence  du m-commerce. D’autant que les opérateurs ont mis à disposition les  forfaits data nécessaires et les réseaux ad hoc. Signe de l’attente des  consommateurs, le surf sur smartphone progresse de 30% par mois. Reste  la question du contenu proposé par les éditeurs. Une des raisons de leur  frilosité est la part des commissions prélevées par Apple pour une  application iPhone. Certes, il est possible de créer un site pour  Internet mobile sans passer par une application iPhone mais le caractère  « push » du surf sur mobile y encourage fortement. L’autre frein au  décollage vient des acteurs du e-commerce qui considèrent qu’il y a  encore beaucoup de chose à faire sur Internet classique avant de se  lancer sur un Internet mobile plus hasardeux.

L’alternative principale, le paiement sans contact (Near Field Contact, NFC) consiste  à dématérialiser les cartes utilisées au quotidien (CB, transport,  carte de fidélités…) dans la carte SIM du mobile. Longtemps attendue,  une expérimentation à Nice est enfin prévue en 2010, pour un lancement  mass-market en 2011 ! La technologie est aujourd’hui mature, reste à  déterminer le partage de la valeur puisque banques, opérateurs mobiles  et émetteurs de cartes veulent chacun prendre une marge de 30%. De plus,  les banques craignent que l’ajout d’un moyen de paiement se traduise  pour elles par un accroissement de la complexité des process.

Côté avantage, le fournisseur de service réalise un gain de  productivité important et une économie par rapport au support physique.  La grande distribution semble intéressée, notamment Intermarché qui a  quasiment fini le déploiement. Selon les estimations, 3 secondes gagnées  sur un paiement permettent de supprimer 3 lignes de caisse !

Chez les consommateurs, les enquêtes menées par Payer Mobile donnent  des taux de satisfaction de 95%. La simplification des opérations, le  gain de temps et la possibilité d’avoir tout avec soi (ce qui n’est pas  toujours le cas des cartes de fidélisation) sont les principaux  bénéfices perçus

En conclusion, le commerce électronique en est à une étape cruciale  de son développement : Les offres initiales que sont SMS+ et Gallery  arrivent à maturité tandis que les relais de croissance sont encore à  déterminer. Simple évolution de Gallery avec MPME ? Rupture totale et  révolution au quotidien avec le NFC ? A moins que l’arrivée de l’iPhone  impose le commerce sur Internet mobile comme nouvel eldorado… Affaire à  suivre.

Liste des intervenants :

• LCL – Grégory Chenue, Marketing Banque en ligne
• CELLPASS – Nicolas d’Hueppe, Directeur général
• BOUYGUES TELECOM – Bruno Prexl, Business Development Manager 
• JITEX – Eric Cissé, Consultant 

Muriel Arnould, Senior Manager VERTONE, a été interviewée par  les journalistes de l’émission ‘Médias, le magazine’ sur France 5  (diffusée le dimanche 10 janvier) dans le cadre d’un reportage sur  l’évolution de l’attractivité de TF1. Visionnez l’émission sur le site  de france 5 (le reportage débute à la minute 36:30) : la vidéo de l’émission

Yves  Rocher est mort la semaine dernière et cette nouvelle a été ressentie  par la population française de manière très affective. Comme si cet  entrepreneur breton que personne ne connaissait vraiment faisait  néanmoins partie de notre quotidien. Une française sur trois consomme   des produits Yves Rocher, presque incroyable !  Comme d’autres grands  créateurs,  Citroën,  Michelin, Guerlain etc. , Yves Rocher a donné son  nom à sa marque et c’est bien la marque qui nous est familière.  Le  groupe, présent dans une trentaine de pays, réalise aujourd’hui un  chiffre d’affaires de 2 milliards d’euros et emploie plus de 15 000 personnes.

Bon commercial, certes, paternaliste, surement, mais en tant  qu’observateur des pratiques marketing, nous retenons surtout le  visionnaire. Dés le démarrage, il y a 50 ans (!), il choisit  l’environnement comme axe principal de sa stratégie produit. Son  leitmotiv : assurer la beauté des femmes par les plantes en refusant les  produits de synthèse. Il construit toute sa différenciation sur la « cosmétique végétale » alliant  recherche et mise en pratique au quotidien (agriculture biologique,  démarche éco-citoyenne). C’est presque banal aujourd’hui, mais à  l’époque c’était tout à fait révolutionnaire et du coup, l’avance prise  par le groupe dans ces domaines est considérable.  

L’autre vision, moins reconnue mais tout aussi réelle, tient au choix  initial de ses méthodes de ventes. Ce n’est pas tant la vente par  correspondance qui constitue une vision mais son exécution,  «  à la  Yves Rocher », mélange d’empathie sincère vis-à-vis de la cliente et  d’accompagnement enveloppant  jusqu’au bon de commande… un régal pour  les puristes ! Au-delà de l’image caricaturale, il faut reconnaître à la  Marque un talent certain dans la prise en compte des attentes et une  vraie considération pour ses clientes.  Si l’internet avait existé au  lancement de la Marque, il aurait été un précurseur et un leader du  e-commerce. Ses successeurs  devront faire évoluer le modèle…souhaitons  leurs d’être à leur tour d’excellents visionnaires.

L’email est devenu en quelques années un outil incontournable de la communication des entreprises auprès de leurs consommateurs : 86% d’entre elles l’utilisent aujourd’hui⁽¹⁾. Peu coûteux, plus souple que le courrier… il est aussi plus acceptable du point de vue du consommateur ; celui-ci donne plus facilement son adresse email que son numéro de téléphone. Mais ce succès a son revers : saturation des boîtes mails, sentiment d’invasion des internautes (58% d’entre eux estiment qu’ils reçoivent trop d’emails publicitaires⁽²⁾) et diminution de l’impact des campagnes. Comment donc émerger dans ce contexte et garantir des niveaux d’impacts satisfaisants pour les campagnes emailings?

Une pression emailing trop intensive

L’engouement pour l’email s’est traduit, pour beaucoup d’entreprises, par un relâchement du pilotage de la pression commerciale. En moyenne un internaute reçoit 4 emails publicitaires par mois et par annonceur⁽¹⁾ et cela peut aller jusqu’à plusieurs emails par semaine. Au regard de son faible coût, pourquoi s’en priver ?

Dans les faits, ces envois massifs d’emails sont souvent des repoussoirs pour les consommateurs. Plus un internaute reçoit de messages d’un même annonceur, moins il les ouvre⁽³⁾. Face à une pression trop intensive, les internautes développent ainsi leur moyens de défense : 42% d’entre eux classent les messages qui ne les concernent pas en courrier indésirable⁽¹⁾, d’autres se désabonnent aux newsletters par simple réflexe de purge même s’ils sont fidèles à la marque⁽⁴⁾… Outre les effets négatifs sur l’image de l’annonceur, la surpression a un impact direct sur les performances des campagnes emailings (baisse de 80% des taux de réponse aux emails au cours des dix dernières années⁽¹⁾)

Vers une communication plus personnalisée

Les entreprises ont donc cherché des solutions pour enrayer cette baisse de performance. La personnalisation des emails s’est vite imposée comme un des remèdes possibles : le taux d’ouverture d’un email personnalisé est de 32% tandis qu’il est de 28% pour un email sans personnalisation⁽⁵⁾. Le taux de clic passe quant à lui de 6.1% à 8.2%⁽⁵⁾.

La personnalisation ne consiste pas seulement à indiquer les nom et prénom du destinataire dans le corps de l’email. L’attente des internautes va bien au-delà : c’est vers la communication one to few a minima, voire one to one, que les entreprises doivent se tourner pour émerger et satisfaire les attentes de leurs clients. En la matière, certaines initiatives nous semblent particulièrement intéressantes.

• La FNAC met en avant dans ses e-newsletters des produits et même des titres (livres, CD, DVD…) qui correspondent aux achats habituels de son client. Cette personnalisation est ici associée à une information générique sur les nouveautés de la FNAC.
• Le parisien.fr laisse la main à ses clients : lors de son inscription à l’e-newsletter, l’internaute peut choisir les sujets qu’il souhaite voir traités (actualité politique, économique, sportive…) et la fréquence de sollicitation.

Une solution exigeante qui doit être adaptée à chaque situation

La personnalisation des emails est séduisante pour une entreprise… mais exigeante. L’internaute pardonnera plus facilement à une marque une communication générique qu’un mail personnalisé mais décalé. Par exemple, après avoir précisé à un distributeur spécialisé, que son sport favori est le vélo, l’internaute qui reçoit des offres sur des planches à voile sera au mieux in-intéressé…au pire très agacé. Une personnalisation incohérente peut ainsi être contre productive pour les marques. Il ne peut donc y avoir de personnalisation sans qualification solide de la base client. Si celle-ci doit passer par Internet, comme pour 53% des entreprises ⁽¹⁾, il semble risqué de n’appuyer la connaissance client que sur ce seul canal. Un croisement avec les comportements offline permet ainsi de consolider les bases, d’optimiser leur fiabilité et d’accroître l’efficacité des actions.

La personnalisation doit par ailleurs s’appuyer sur des outils fiables et adaptés. En ce domaine, le choix dépend des ressources internes de l’entreprise et du volume de consommateurs à contacter. Il peut être moins rentable de personnaliser ses emails que d’optimiser sa segmentation. En effet la mise en place d’une personnalisation fine des emailings peut être chronophage pour les équipes et nécessiter de lourds investissements informatiques en amont. Si cette solution permet d’optimiser les taux d’ouverture et les taux de clics des campagnes d’emailings, c’est donc parfois aux dépens de leur ROI global, intégrant l’ensemble des coûts afférents. Tout est une question d’arbitrage…

La personnalisation n’est donc pas, loin s’en faut, la solution universelle. Mais elle a au moins deux mérites : celui de poser aux entreprises la question de la maîtrise de leur communication emailing, et celui de remettre le client, dans toute sa diversité, au coeur de la communication relationnelle et commerciale des marques.

⁽¹⁾ Communiquez, ciblez, vendez !!!, Informations Entreprises, Juill/Août 09 ⁽²⁾ Benchmark e-mail marketing, Experian Cheetahmail, S2 2009 ⁽³⁾ E-mailings : comment gérer la pression ?, e-marketing.fr, 01/04/08 ⁽⁴⁾ Le web de demain, bien utiliser l’e-mailing professionnel, Journal des Professionnels, Sept/Oct 09 ⁽⁵⁾ 5 clés pour personnaliser ses newsletter, Journal du Net, 03/05/07

Si à l’aulne du poids qu’ils représentent dans les transactions et le CA des enseignes, les programmes de fidélité des distributeurs français sont un succès, les marges de progression restent importantes pour en faire de véritables programmes relationnels ouverts sur l’ensemble de l’activité du distributeur.

Jusqu’à 75% du CA généré par les porteurs de carte

Les programmes de fidélité sont légion dans la grande distribution : tous les distributeurs alimentaires, la plupart des acteurs de la distribution spécialisée, ont leur carte de fidélité.

Et pour cause : sans ces cartes, les distributeurs sont aveugles ! En permettant de reconstituer les historiques d’achats, elles sont le seul moyen de connaître les clients, avec leurs habitudes de visite et de consommation.

Ainsi, le distributeur doit inciter ses clients à prendre une carte de fidélité puis, surtout, à l’utiliser. A ce titre, après plusieurs années d’existence, les résultats sont flatteurs : les porteurs de ces cartes de fidélité, gratuites en général, génèrent jusqu’à 75% du CA des enseignes. En comparaison, le coût des avantages accordés est limité : de 0,5% à 1% du CA HT…

Le cash back, formule à succès

Alors que 80% des programmes de fidélisation en France sont basés sur une mécanique à points (étude VERTONE, juin 2009), la GSA s’est orientée vers le cash back : à chaque achat, le porteur de carte cumule des réductions sur son compte fidélité, sous forme de points ou d’euros ; le total des réductions cumulées lui est ensuite versé sous forme de chèque ou de réduction en caisse, à échéance fixe ou une fois un seuil minimum atteint.

Cette mécanique présente un double intérêt. D’une part, simple à comprendre et à utiliser, elle incite les clients à systématiser l’utilisation de leur carte fidélité. D’autre part, elle fournit un nouveau levier d’action sur le pouvoir d’achat, au-delà des leviers traditionnels que sont le prix et la promotion.

Si, grâce au cash back, les programmes semblent atteindre leur objectif premier – la connaissance des clients – les marges de progression restent importantes pour tirer encore plus de profits de la fidélisation.

Une relation client standardisée

En effet, les programmes de fidélisation de la grande distribution apportent une relation client standardisée : les seules différenciations sont apportées par les services réservés aux porteurs de cartes de paiement. Les mécaniques permettant de construire une relation affinitaire sont d’autant plus rares que des dispositifs trop sophistiqués pourraient impacter la perception des prix.

Pourtant, les opérations ciblées permettent de développer le CA dans une vision long terme, en créant une relation entre la marque et ses clients. Certaines enseignes développent des clubs de clientèle (club Bébé, Famille, …) qui permettent de créer un lien entre la marque et ses meilleurs clients ; pour ne pas impacter l’image prix, ces clubs ne sont pas un simple canal de communication de l’enseigne, mais apportent de vrais services et informations aux clients.

Mais en période de crise, ces dispositifs sont bien souvent sacrifiés à des impératifs beaucoup plus court terme : tout l’enjeu des distributeurs consiste à optimiser l’image prix  en privilégiant les efforts sur les prix et les promos.

Des programmes cloisonnés

Par ailleurs, les synergies avec les services internes de l’enseigne (assurance, voyage, essence) sont encore rares : Carrefour ou Auchan, par exemple, ne donnent aucun avantage fidélité lors de souscription à ce type de service, ni ne permettent d’utiliser ses avantages fidélité pour y souscrire. Et en dehors de S’Miles (Casino/Monoprix), les programmes limitent les partenariats externes a des offres de réduction ponctuelle (abonnements magazines notamment).

A l’inverse, Tesco a enrichi son programme Clubcard de nombreux partenariats : cumul et utilisation dans l’ensemble des activités de Tesco, et chez les partenaires avec les « Clubcard rewards », des offres qui permettent de multiplier la valeur des avantages cumulés par 2 ou 4.

Même les cybermarchés sont pour la plupart exclus des programmes. Et plus généralement, l’exploitation du canal internet est encore très limitée : seule la moitié des enseignes permettent de consulter le solde de points/euros sur internet par exemple. L’email est un canal de communication marginal : le courrier papier et surtout le coupon en caisse restent les moyens de contact privilégiés avec le client.

Une exploitation limitée des données client

Enfin, l’utilisation même de la connaissance client issue des programmes est encore limitée au ciblage comportemental. Il est en effet complexe de tirer tous les enseignements marketing de la masse de données fournies par les cartes de fidélité. A l’image de Tesco au Royaume-Uni, certains distributeurs français s’associent avec des sociétés d’analyses spécialisées pour aller au-delà de l’exploitation actuelle des bases de données clients. Néanmoins, l’exploitation des conclusions de ces analyses nécessitera un long travail de conduite du changement sur des processus clés du distributeur : politique de prix et assortiment produits.

Au cours de ces dernières années, les investissements numériques dans le système éducatif, tant public que privé, ont été importants de la part de l’État et des collectivités territoriales (infrastructures, réseaux, ordinateurs, services, contenus, formations, etc…). Le raccordement en haut débit des établissements scolaires tout comme l’équipement en matériel informatique ou les outils pédagogiques multimédia sont des priorités pour les collectivités territoriales et le ministère de l’Éducation nationale.

Les familles ont accompagné ce mouvement. La présence d’enfants au sein des foyers est en effet un levier majeur de la diffusion d’Internet au sein des ménages.

Quelques chiffres permettent de mettre en perspectives l’état de l’équipement et des usages TIC de la population française en 2008 (sources : Arcep / Crédoc 2008 / Médiamétrie comparatif 2007-2008) :

En termes d’équipements :

• Plus de 2/3 de la population est équipée d’un ordinateur
• La présence d’enfants joue : à fin 2008, 56,5% des foyers sans enfant sont équipés en ordinateurs contre 90,8% des foyers lorsque un ou des enfant de moins de 15 ans y sont présents. Le taux d’équipements des foyers avec enfant(s) a augmenté de près de 7% (83,6%) entre fin 2007 et fin 2008.

En termes d’accès Internet :

• Presque 27 millions de Français de 18 ans et plus sont connectés à Internet à leur domicile
• La présence d’enfants modifie le comportement des ménages et l’accès à Internet : 49,8% des foyers sans enfants ont accès à Internet contre 83,1% des foyers avec présence d’enfants de moins de 15 ans. Le taux d’accès à Internet des foyers avec enfants a augmenté de près de 12% (71,6%) entre fin 2007 et fin 2008
• 96% des connexions à Internet des particuliers sont à haut débit (dont 95% par ADSL)

L’accès et l’usage des TIC par les jeunes (12-17 ans) : l’émergence d’une population de « digital natives » :

• 92% disposent d’un ordinateur à domicile (37% ont en plusieurs)
• 85% disposent d’accès à un ordinateur sur le lieu d’études
• 20% se sont connectés à Internet depuis un lieu public

Parmi les jeunes disposant d’un ordinateur à domicile :

• 72% l’utilisent tous les jours (20% une à deux fois par semaine)
• 64% ont effectué du travail à domicile, ces 12 derniers mois
• 53% ont créé un blog ou un site personnel, dans les 12 derniers mois

Bien que l’équipement des familles soit en nette progression, la mise à disposition de services numériques dans les collèges et les lycées pose aux collectivités territoriales la question de l’égalité d’accès pour tous.

Certaines collectivités mettent ainsi en place des politiques d’équipement, de prix d’accès Internet négociés pour les familles en difficulté, d’autres réfléchissent à d’autres points d’accès (ouverture des établissements scolaires aux parents, ouvertures d’espaces publics numériques avec accompagnement à l’usage informatique).

VERTONE a assisté à la conférence de l’EBG sur le livre numérique ayant  eu lieu en Octobre 2009. Tous les acteurs potentiels de la future chaîne  de valeur étaient réunis : Sony et Booken comme constructeurs, Editis  pour les éditeurs, Milibris comme créateur d’interface, la FNAC et SFR  comme distributeurs et enfin  GfK pour sa vision du marché.

Le plan du compte rendu suit naturellement la chaîne de valeur, du hardware au client.

Petit point de vocabulaire : bien distinguer le hardware, support  de lecture aussi appelé livre électronique, reader ou ebook, du livre  numérique, document lu sur le reader.

• Le livre électronique
   Acteurs : Sony, Booken, Amazon Kindle (US uniquement), constructeurs de smartphone

Le premier livre électronique, apparu vers 2000, était lourd et encombrant. Aujourd’hui on peut lire :

1. Sur son smartphone, ce qui permet aux opérateurs mobiles d’envisager  d’être distributeurs de contenus. L’application gratuite sur iPhone a  été téléchargée massivement. Cependant le confort de lecture et  l’autonomie constituent encore des freins importants
2. Sur livre électronique. La technologie phare est l’encre  électronique (eInk) qui permet d’être lue sous tous les angles et au  soleil à la différence d’un écran d’ordinateur. Par ailleurs, la  consommation est nulle en dehors des changements de page : autonomie de  batterie de l’ordre de 3 semaines ! Certains écrans sont tactiles, avec  possibilité de surligner, annoter le texte (cela offre beaucoup de  possibilités en terme d’interactivité). D’autres, plus rudimentaires,  doivent être connectés pour charger les contenus et la batterie. La  majorité des testeurs trouvent la lecture simple, accessible et aussi  confortable que sur papier. La plupart des fabricants ont adopté une  politique « d’ouverture » c’est-à-dire de compatibilité des formats pour  que les lecteurs puissent conserver leur bibliothèque même s’ils   changent de support.                                          

=> Tout cela est capital quand on pense à l’impact qu’ont eu les  terminaux sur le développement du marché de la musique mobile. L’arrivée  de nouveaux terminaux (Samsung, Asus) est très attendue.

• Le contenu
   Acteurs : les éditeurs classiques, la presse, les créateurs de contenu dédié

Aujourd’hui, 10 000 livres (romans, œuvres classiques) seraient  disponibles en français (40 000 en anglais) ce qui est assez peu. En  revanche, une part plus importante (jusqu’à 50%) de parutions  professionnelles et éducatives serait déjà disponible en numérique.

Les éditeurs font beaucoup d’efforts pour s’adapter mais ont besoin  de temps car ils doivent revoir entièrement leur modèle économique.  Cependant, ils savent parfaitement qu’ils peuvent bénéficier grandement  de cette évolution par exemple en entrant en contact avec leurs lecteurs  (connaissance client, besoins, modes de consommations…).
 Les autres acteurs les pressent et craignent que la piraterie se développe en attendant.

SFR se place aussi sur le contenu avec une expérience dans la BD  (pertinence du format « case » pour un écran de téléphone) et a testé  avec des auteurs la création d’un contenu dédié : un roman feuilleton de  80 chapitres a déjà été publié, payable à l’épisode.

Au sein de la chaîne de valeur, les fournisseurs de contenus pourraient percevoir entre 35 et 55% du prix de vente.

• Les intermédiaires
   Acteur présent : Milibris

Leur rôle est de faire le lien entre les éditeurs qui contrôlent le  contenu et les diffuseurs qui ont un accès privilégié au marché, en  créant des logiciels qui mettent à disposition le contenu et le rendent  exploitable. Selon Milibris, pour toucher un public de masse (condition  sine qua non pour être rentable) il faut « faire du beautiful »  pour retrouver le plaisir de lire. L’accent est donc mis sur  l’interface, la continuité de lecture d’un support à l’autre (ex :  garder l’apparence d’un journal pour pouvoir le lire sur son eBook et  continuer sur son ordinateur au bureau en retrouvant immédiatement la  page en cours de lecture) et la facilité à atteindre un chapitre, une  rubrique…

Les intermédiaires pourraient toucher entre 8 et 20% du prix de vente.

• Distributeurs et diffuseurs
   Acteurs : Opérateurs mobile, Amazon, fnac.com, Google peut-être…

Par analogie avec ce qu’il s’est passé pour la musique, on peut  penser qu’en Europe les distributeurs auront un rôle prépondérant alors  qu’aux US ce sont les fabricants de device/hardware qui mènent le jeu  (comme Apple pour la musique numérique). SFR était donc présent au salon  du livre et a déjà mené des tests auprès d’utilisateurs. La Fnac  revendique aujourd’hui 40 000 téléchargements par an dont un quart de  gratuits.

Des modes de paiement innovants sont à l’étude : les utilisateurs  peuvent payer à l’acte (au livre, voire au chapitre) ou en abonnement  mensuel.

• Les clients

D’après les études réalisées, les clients grand public actuels sont  majoritairement des gros lecteurs qui n’ont plus la place dans leur  bibliothèque pour stocker du papier, et des technophiles (pour le  plaisir de lire son Cosmo en numérique dans le métro). Enfin les  universitaires téléchargent des articles numériques.
 Les livres achetés sont pour l’instant des romans policiers, des grands  auteurs et de la littérature féminine (Arlequin). La moyenne d’âge du  client est plus élevée que pour la musique numérique (40 ans).

Quelques chiffres issus des études et expérimentations menées par les acteurs présents :

- La satisfaction des utilisateurs atteint 73% chez SFR avec 40% prêts à acheter, en abonnement ou à l’acte. - 60% des utilisateurs de la Fnac pensent qu’il se substituera complètement au papier à terme. - Selon Gfk, 30% du public est prêt à acheter un reader et 13% un livre numérique. - Les clients attendent une baisse de prix par rapport au papier de 30 à 50% (SFR), 30 à 35% (Fnac). - Selon Gfk, ils ne sont prêts à payer que 6€ alors qu’un livre papier en coûte 14 ! - Mais en moyenne, la Fnac constate qu’elle vend 4 livres/an à ceux qui sont équipés d’un reader, à raison de 11 € par titre.

En conclusion, le marché va probablement se développer avec les  progrès des readers (attente envers les fabricants) et du contenu  (attente envers les éditeurs). Chacun cherche à se positionner et à  savoir quelle rentabilité aura ce marché. Des nouveaux entrants sont à  attendre, notamment Google qui a commencé son projet de numérisation de  l’ensemble des bibliothèques américaines (procès en cours avec les  éditeurs américains mais un accord n’est pas exclu).

La question du prix est déterminante pour le développement du marché  où tout le monde veut augmenter sa marge. Tous les acteurs s’accordent  pour demander à l’Etat de baisser la TVA de 19,6% à 5,5% comme sur les  livres papiers.

Les écueils de la musique numérique veulent être évités (piratage,  formats incompatibles, quasi monopole d’un seul distributeur…).

Liste des intervenants :

SFR – Laurence Dolivet, Responsable musique et livre numérique

MILIBRIS – Guillaume Monteux, Président fondateur

EDITIS – Virginie Clayssen, Développement Numérique

FNAC – François Gerber, Directeur des Activités Numériques

BOOKEN - Laurent Picard, Co-fondateur 

GFK – Philippe Person, Directeur du Pôle Culture

SONY FRANCE - Romain Poulet, Responsable partenariats contenus

Le consommateur est intelligent, il n’est plus question de le berner. Ce n’est pas nouveau, mais particulièrement vrai en cas de crise. Toutes les études récentes montrent une baisse forte et régulière de la fidélité aux Marques. Elles traduisent une reprise de pouvoir réelle du client sur sa consommation. Le consommateur a des attentes fortes. Aujourd’hui, ses exigences sont de deux ordres : d’abord le prix ; il cherche des moyens de retrouver du pouvoir d’achat dont il perçoit la baisse. Ensuite le type de relation avec ses Marques ; il privilégie des relations pas toujours durables mais avec des marques réellement choisies pour leurs valeurs, postures ou comportements. Il comprend et décode parfaitement les offres qui lui sont proposées. Pas question de faire de fausses promesses ou d’afficher une générosité fictive. Effet boumerang assuré. Enfin, il sélectionne beaucoup plus et beaucoup mieux qu’avant en fonction de critères de plus en plus objectifs. L’achat d’impulsion est moins fréquent. Il n’y a qu’à voir la part grandissante des achats effectués pendant les soldes.

Dans ce contexte de plus en plus difficile pour les Marques, les programmes dits « de fidélité » connaissent une nouvelle jeunesse.

Une étude récente, réalisée par VERTONE, portant sur une centaine de Marques, apporte quelques éclairages sur ce nouveau regain. La plupart des marques étudiées, en effet, disposent d’un programme de fidélisation. 62% d’entre elles ont développé un programme classique avec mécanique de récompenses, 25% un programme d’avantages structurés, les 13% restant ont mis en œuvre des actions clients non structurées en programme. C’est le signe d’un recentrage fort sur « l’actif client », prioritaire en cas de crise.

En ce qui concerne l’importance donnée au programme, les marques naviguent entre deux extrêmes : « programme stratégique » d’une part avec généralement, un périmètre large, une forte visibilité de l’offre et une forte valeur perçue par le client ou simple « offre technique » d’autre part, avec un accès réduit ou contraint et une  faible générosité. Les programmes « stratégiques » ont beaucoup plus de chances de succès, même si l’investissement peut être lourd. A l’inverse, les programmes non assumés, presque cachés, tant le niveau de communication est faible, ne fonctionnent plus. L’heure est donc venue d’assumer sa politique client.  Autre élément marquant, les programmes de fidélité ne poursuivent pas souvent un objectif de fidélisation. La majorité des programmes étudiés (46%) visent, en effet, essentiellement à développer ou plutôt sécuriser le chiffre d’affaires. Seulement 36% d’entre eux ont pour objectif l’allongement de la durée de vie ou l’attachement à la Marque. Néanmoins, quel que soit l’objectif poursuivi, c’est la mécanique de récompense qui est privilégiée pour matérialiser l’intention de fidélisation dans une logique gagnant-gagnant.

Enfin, tous ces programmes visent à maximiser le rapport valeur perçue sur coût. Tous les leviers sont explorés du yield management aux partenariats, en passant par le développement de « galeries marchandes » ou à la dématérialisation des supports. C’est le signe que les marques ont compris que la valeur devait au maximum revenir au client. C’est probablement ce qui explique le succès des mécaniques de cash-back très en vogue dans la distribution. Principal avantage pour le client, la générosité apparaît clairement mais c’est aussi une nouvelle exigence pour la marque…pour que la générosité soit  perçue, il faut qu’elle soit bien réelle et croyez-moi, le consommateur est de plus en plus vigilant.

Alors, cet engouement est-il lié au contexte de tension sur le pouvoir d’achat ou le phénomène est-il durable ?

On constate finalement un retour au fondamentaux des mécanismes de fidélité à une marque. Au-delà de la qualité des produits ou services proposés, c’est la confiance inspirée  qui est le vrai moteur d’un comportement fidèle. Même s’il y a un aspect conjoncturel évident, les différents éléments de notre étude – plus de simplicité, plus de clarté, plus de générosité – expliquent certainement qu’un nouveau rapport de confiance est en train d’être instauré par de plus en plus de marques avec leurs consommateurs et clients. Il était temps ! Les programmes de fidélité en sont la traduction matérielle. Souhaitons le plus grand succès aux marques qui se risquent à assumer une politique client bienveillante et généreuse. Mais attention, sans un retour sur investissement prouvé et durable, le succès actuel des programmes de fidélité ne tiendra pas la distance.

Xavier D. ( Article publié dans Marketing Direct )

Le Conseil Général des Landes a mis en place depuis septembre 2001 une politique d’équipement des élèves et des enseignants en classes de 4^ème et 3^ème. 39 000 ordinateurs portables ont ainsi été distribués dans les 34 collèges du département. Les collèges ont également été dotés de matériels adaptés à l’utilisation en classe de l’informatique (câblage, vidéoprojecteurs, imprimantes, tableaux blancs interactifs, …).

En 2008, le Conseil Général des Landes a souhaité mener une enquête à grande échelle sur l’utilisation des équipements distribués et les usages développés auprès de la communauté éducative impactée (les élèves, les enseignants, les parents et les personnels d’encadrement et de vie scolaire).

Les enseignements principaux de cette étude réalisée par TNS Sofres sont parfois surprenants. En voici quelques uns présentés lors de l’université d’été « Ludovia » le 25 août dernier.

• L’ordinateur ne modifie pas les pratiques enseignantes : uniquement 57% des enseignants l’utilisent à au moins un cours sur deux.
• L’utilisation de l’ordinateur dépend de l’âge de l’enseignant : les enseignants qui s’en servent le plus sont les 35-44 ans (67%), suivi des 45-54 ans (58%). Les plus jeunes l’utilisent moins (41%).
• L’utilisation de l’ordinateur est plus faible dans les matières traditionnelles (mathématique et français). Par contre l’outil s’impose en SVT et en Espagnol.
• Les professeurs et les élèves ont une faible utilisation des ordinateurs pour faire de la recherche sur Internet
• Les élèves préfèrent rendre leur devoir sur ordinateurs (72%), mais les enseignants leur demandent encore en majorité de les rendre en manuscrit (plus de 50% en manuscrit, 25% sur ordinateur, ou 25% leur laissent le choix)

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Cette enquête a tout d’abord permis d’aller à l’encontre de certaines idées reçues, telles que par exemple l’implication plus forte des jeunes enseignants dans l’utilisation des ordinateurs.

Elle a également permis de souligner le temps parfois long qui est nécessaire à l’appropriation des TIC à l’école. Les changements profonds qu’ils impliquent dans les méthodes d’enseignement et d’apprentissage, aussi bien au niveau des enseignants, des élèves, des parents et des équipes non enseignantes doivent être accompagnés par tous les acteurs.

Un des enjeux majeurs réside notamment dans la formation des enseignants à l’outil et à ses logiciels pédagogiques, pour un meilleur accompagnement à l’utilisation en classe.

Pour en savoir plus les résultats de l’étude TNS Sofres : http://www.landesinteractives.net/pagesEditos.asp?IDPAGE=228&sX_Menu_selectedID=left_23E7CEFo

La vocation historique et culturelle du MD, c’était de vendre. Et la vente en MD, c’était beaucoup de techniques. D’abord, des offres bien hiérarchisées, offres principales, sur-offres, accélérateurs, boosters divers et variés. Ensuite, une rédaction très technique, des phrases courtes, des avantages produits exprimés en bénéfices clients. Enfin, des règles de mises en page très sophistiquées en matière de placement des images, choix des typos, signes et couleurs etc. Il y avait des « maîtres », véritables références mondiales. Je pense notamment à Siegfried Vögele, scientifique allemand qui avait élevé ces règles en quasi bible du MD. On parlait aussi d’écoles de MD quand des grands du MD comme Yves rocher, Le Reader’ Digest, et de nombreux VPCistes en général étaient évoqués. Bref, le MD était un métier technique reconnu par des spécialistes. En revanche, dès qu’on évoquait les aspects liés à l’image, il devenait une véritable plaie pour les directions marketing et communication de nombreux grands groupes. Considéré au même niveau que la promo c’est-à-dire comme un « dégradeur d’image », en gros comme tout ce qui était « Below the Line », expression fort méprisante mais très en vogue au siècle dernier… Aujourd’hui, le marketing direct papier devient minoritaire dans les plans marketing opérationnels, au profit du téléphone et surtout du web qu’il s’agisse du pull ou du push. Media plus en phase avec les nouveaux consommateurs, plus souples, plus rapides à activer, moins chers pour ce qui est du web et, au global, plus performants. Si on ajoute les tendances environnementales, il est clair que les consommateurs ne voient plus d’un bon œil, les forêts détruites à cause de ces mailings qu’on ne lit même pas. Bref, aujourd’hui, on n’écrit pas pour ne rien dire !

Alors, le MD papier est-il victime du double effet de la dématérialisation et de la défense de l’environnement ? Pas si sûr… et il pourrait même reprendre le beau rôle ?

Une nouvelle jeunesse pour le MD papier est, en effet, possible car plus on dématérialise, plus le consommateur, prospect ou client, a besoin d’interactions et de contacts « physiques » avec la marque. La confiance a souvent besoin de preuves matérielles justement : les réseaux physiques, à condition qu’ils évoluent dans leur mission pour accentuer leur rôle d’entretien de la relation et d’attachement à la Marque, vont de nouveau jouer un rôle majeur dans cette évolution mais ce n’est pas l’objet ici.

L’autre gagnant pourrait donc bien être le MD Papier. L’opportunité réside dans le fait d’exploiter le potentiel qualitatif de ce medium pour travailler les objectifs d’image. La rupture aujourd’hui, c’est une belle lettre, bien écrite, sur un beau papier, accompagnée de belles images. Que ce soit pour un jeune qui a plutôt l’habitude de recevoir des emails ou des textos, ou pour un senior qui, au contraire, est inondé d’offres, ou encore pour un cadre qui ne reçoit plus rien du tout dans sa bannette… la réception d’un « beau mailing » devient un évènement ! Il marque les esprits positivement et donne une excellente image de l’entreprise qui l’a émis. Dans certains secteurs, le mailing papier reste même indispensable comme l’automobile ou le luxe, par exemple. Plus le produit a de la valeur, plus le soin apporté au mailing papier est important. Et, in fine, plus le papier devient vecteur d’image. Une inversion des missions entre les canaux est donc envisageable. Le papier pour l’image, le web pour la vente et la relation transactionnelle, les réseaux pour (…) l’attachement à la marque. Il y a fort à penser que les stratégies multi-canal vont devoir d’une manière ou d’une autre intégrer cette évolution. Dans les agences de Pub, Communication ou Marketing Services, les esprits ont aussi, et heureusement, bien évolué. Les notions de « Above » et « Below the line » ont laissé la place au concept de communication intégrée. On raisonne bien en fonction d’objectifs à atteindre pour des cibles données plutôt que par media. Si bien que ceux et celles qui brocardaient encore récemment le MD, le recommandent aujourd’hui… comme une stratégie d’avenir !

On la croyait enterrée depuis la fin des années 90. Les opérateurs TV  avaient supprimé toutes initiatives, les équipes étaient parties sur le  web, les agences avaient cessé de vanter ses mérites… Mais les  possibilités offertes par l’ADSL lui redonnent une nouvelle jeunesse :  la publicité TV interactive refait parler d’elle et apparaît comme le  nouveau sujet de réflexion du marché publicitaire.

De quoi parle-t-on ?

La connexion des téléviseurs au réseau IP permet de doter les  publicités TV de tous les attributs des publicités web, et de marier les  bénéfices de ces deux supports : la puissance et l’impact d’un spot TV  associés à l’interactivité et à la « mesurabilité » des formats  Internet.

Plusieurs formats sont envisagés : du billboard proposé en amont de  la diffusion d’un contenu délinéarisé type catch up TV en passant par la  diffusion d’un spot avec une couche interactive ou encore le ciblage  des spots en fonction des caractéristiques de la cible (exemple :  ciblage géographique pour des concessionnaires auto par exemple).  Au-delà de ces formats hybrides TV / Internet, la publicité IPTV  pourrait également inclure des formats purs Web proposés au sein des  portails interactifs des téléviseurs connectés (type services de météo  par exemple) ou encore du placement de produit interactif au sein même  des contenus audiovisuels.

Des initiatives qui se multiplient en France et à l’étranger

Alors que les expériences de publicité interactive se sont taries au  début des années 2000 en France, elles n’ont pour ainsi dire jamais  cessé à l’étranger : en Grande-Bretagne, Sky est resté très actif dans  le domaine de la publicité interactive, allant jusqu’à passer des  accords avec les plus grandes chaînes (BBC, iTV). Aux Etats-Unis, le  marché s’est relancé à l’initiative de Tivo, fournisseur de services de  télévision pour les enregistreurs numériques : accusé de précipiter la  chute du marché publicitaire TV en différant l’écoute des spots voire en  favorisant leur zapping, il lance dès 2003 la publicité interactive  avec plusieurs réseaux câblés, dont Comcast. La solution proposée permet  même de rafraîchir le spot proposé au sein d’un programme enregistré en  fonction du moment où il est regardé.

En France, Orange a lancé fin 2008 une expérimentation avec  l’annonceur Citroën sur sa chaîne Orange Sport Info : 100 000 foyers ont  ainsi pu tester la publicité interactive pour la C5. Grâce à une  pression sur un bouton de leur télécommande, ils pouvaient accéder à des  informations complémentaires sur le produit (photos, vidéos, liste de  points de vente etc.). Orange a annoncé vouloir généraliser l’expérience  sur l’ensemble de ses chaînes en 2009.

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 Un contexte propice qui aiguise les appétits

Le renouveau de la publicité interactive est lié à l’essor de  l’IPTV : plus de 18 millions de foyers français disposent désormais d’un  abonnement Internet haut débit, et pour un grand nombre d’entre eux,  leur poste de télévision est directement relié au web (via la TV ADSL,  le câble numérique, les boxes satellites connectées ou encore les  téléviseurs connectés dont les ventes sont en plein boom).

Par ailleurs, le marché publicitaire connaît une crise sans  précédent, ce qui pousse les acteurs installés (chaînes de TV, pure  players Internet) à chercher de nouveaux relais de croissance : les  chaînes de TV historiques enregistrent une baisse importante de leurs  recettes tandis que le marché de la publicité sur le web voit sa  croissance se ralentir.

Parallèlement, les opérateurs IPTV et les équipementiers, qui ne  profitent pas de la manne publicitaire TV dans le modèle actuel, voient  dans la publicité IPTV une manière de s’accaparer une partie de ce  marché.

Un développement soumis à de nombreuses incertitudes

A première vue, la publicité IPTV dispose d’atouts indéniables :  croissance du marché adressable, essor des usages TV actifs, adéquation  avec la demande de ROI des annonceurs ou encore valeur ajoutée par  rapport à la publicité TV traditionnelle en termes de ciblage, de  localisation ou encore de mesure directe de l’efficacité.

Toutefois, son développement pourrait être freiné par les intérêts  contradictoires entre les différentes parties prenantes. Dans le domaine  technique, la croissance rapide du marché de la publicité IPTV est  ainsi soumise à l’interopérabilité entre les FAIs, essentielle pour  éviter aux annonceurs et aux agences de développer autant de mini-sites  IPTV que de plateformes. Dans le même ordre d’idée, la mise en place  d’une mesure d’audience référente apparaît comme une condition sine qua  non du développement de ce marché.

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Les points de complexité juridiques sont également nombreux : quel  cadre pour la sur-impression de couches interactives s

ur les contenus ?  quelle validité des indicateurs traditionnels de comptabilisation de la  publicité fondés sur une mesure de la durée diffusée ?

Enfin, l’essentiel des questions sera économique : quels choix seront  fait en termes de mode et de niveau de valorisation de la publicité  IPTV ? Le référent TV restera-t-il prédominant, avec une valorisation au  coût au GRP et une valeur élevée du contact, ou le modèle web fera-t-il  son entrée sur le téléviseur, avec une valorisation fondée sur le  résultat et une valeur faible du contact ? La réponse à ces questions,  qui peut paraître purement technique, est en fait déterminante pour  estimer le potentiel de la publicité IPTV et pour identifier les types  d’acteurs auxquels elle pourrait profiter. Pour les chaînes de TV, un  alignement des référents de la publicité IPTV sur le web signifierait en  effet un risque de dégradation globale de la valeur du marché  publicitaire TV. A l’inverse, la valorisation de la publicité IPTV en  tant qu’offre TV premium pourrait en faire un nouveau relais de  croissance.

Au final, la publicité IPTV, en favorisant l’arrivée du monde de la  publicité web sur l’écran de TV, pourrait profondément bouleverser le  marché de la publicité TV et permettre à de nouveaux acteurs d’émerger,  notamment les opérateurs IPTV.

 Selon l’enquête VERTONE / PANEL ON THE WEB, menée auprès de 1035 internautes en juillet 2009, 98% des français confirment qu’ils agissent déjà au quotidien pour protéger l’environnement en réduisant leur consommation d’eau (79%), d’électricité (78%), de chauffage (75%) et de gaz (68%). Si les énergies renouvelables comptent aussi parmi les nouvelles priorités des français (56%), force est de constater qu’ils en ont encore une utilisation marginale puisque seuls 12% affirment en avoir déjà l’usage. Ils sont néanmoins 51% à déclarer qu’ils pourraient y avoir recours dans le futur.

Les français ne sont pas désintéressés : si une large majorité d’entre eux réalise déjà des économies d’énergie, leur principale motivation n’est pas écologique mais financière. Concernant les économies d’énergie et d’eau, la première préoccupation est financière (41%). Suivent la préservation de l’environnement (22%) et la réduction du gaspillage (17%). A noter une sensibilité à la préservation de l’environnement et à la réduction du gaspillage plus forte chez les CSP+ et les habitants d’Ile de France.

Soucieux de leurs finances, les français estiment que les opérateurs d’énergie et d’eau n’ont pas pris la pleine mesure de leurs attentes en matière d’économie d’énergie. Les français s’estiment plutôt insatisfaits par les offres proposées par EDF, GDF-Suez, Poweo, Direct Energie, Veolia ou Suez-Lyonnaise. S’ils estiment à une faible majorité être bien informés par ces derniers, leur insatisfaction est plus prononcée sur les offres tarifaires mises à disposition pour réduire leurs consommations (51% d’insatisfaits) et nettement plus forte sur les services de suivi (suivi conso, alerte dépassement, conseil travaux/aménagement) avec 59% d’insatisfaits. Pour une amélioration des offres, les utilisateurs plébiscitent les outils d’alertes de fuites d’eau et de gaz (71%) et les offres tarifaires pour consommer en heures creuses (66%). Ils ont, en revanche, des attentes modérées (35% à 40%) pour des offres de conseil généraliste ou personnalisé et de financement de travaux ou de biens d’équipement. Enfin, signe d’inquiétude pour les opérateurs, le sondage souligne qu’une minorité de français seraient prêts à payer pour ces services.

L’arrivée massive des compteurs intelligents à partir de 2010 sur le marché grand public ne rencontre pas une adhésion franche aujourd’hui. Seuls 55% des consommateurs indiquent souhaiter connaître leur consommation ou être alertés en cas de surconsommation. Un marché d’offre qui reste donc à éduquer.

Du côté des biens électrodomestiques et des solutions du bâtiment, les produits d’économie d’énergie proposés par les différentes filières satisfont plus de 70% des français. Les français souhaitent principalement accéder à des équipements domestiques moins gourmands en énergie (67%) et bénéficier de solutions d’isolation de leur logement (63%). Ils sont plutôt satisfaits par les offres existantes.

Enfin, pour apporter des solutions d’économie d’énergie, EDF est de loin l’acteur le plus attendu par les français (73%). EDF se positionne loin devant un premier peloton de poursuivants constitué de GDF Suez (33%), Orange (22%), Veolia (16%), Suez-Lyonnaise (15%) et SFR (13%). Si EDF apparaît aux yeux de l’opinion comme le champion des économies d’énergie, les autres opérateurs peuvent continuer à se positionner sur ce marché puisque 53% des français sont opposés à confier à un seul opérateur leurs solutions d’économie d’énergie et d’eau. Plusieurs opérateurs pourraient donc, à l’avenir contribuer à diminuer la consommation de leurs clients avec une question clé : quelle contrepartie de valeur pour les opérateurs à la baisse de la facture d’énergie et d’eau de leurs clients ?

Pour plus d’information et bénéficier du détail de l’étude :
 Alexandre Bocris, alexandre.bocris@vertone.com

Toutes les études de tendances montrent que les clients sont de plus en plus difficiles à fidéliser et de plus en plus zappeurs.  Le développement d’Internet et des moyens d’accès et de partage  d’informations associés (blogs, forums, communautés et réseaux sociaux) y  sont pour beaucoup.

Dans ce contexte, aggravé par la crise économique actuelle, les  entreprises ont naturellement tendance à se recentrer sur leur principal  actif : leur portefeuille de clients. C’est ainsi qu’un nombre croissant d’entreprises travaillent ou retravaillent leur stratégie client.

Un récent benchmark multi secteurs réalisé par VERTONE auprès d’une centaine d’acteurs montre ainsi que 87% d’entre eux ont choisi d’offrir à leurs clients un vrai programme de fidélisation structuré, qu’il  s’agisse d’un programme de récompense classique ou d’un programme dit  « relationnel ». Il faut voir dans le développement actuel des  programmes de fidélité le signe très clair que la fidélisation est  vraiment devenue stratégique.

Un grand nombre de Marques l’ont compris. Elles réussissent à mettre en œuvre des programmes de fidélisation clairs, transparents, avec une vraie générosité pour  le client, répondant parfaitement à ses besoins et attentes du moment.  En effet, elles restituent au travers de la générosité de leur programme  de fidélisation du pouvoir d’achat à leurs clients. Carrefour, par  exemple, qui envoie en fin de mois un chèque de fidélité en € à ses  clients a bien compris cette préoccupation. Ces mêmes Marques ont  naturellement de grandes chances d’être sélectionnées par leurs clients  parmi les quelques Marques triées sur le volet, avec lesquelles ils  envisagent une relation durable et véritable, la fameuse relation « gagnant / gagnant ».

L’investissement nécessaire en vaut-il la chandelle ?

Un  programme de fidélisation peut représenter un investissement  important du fait des coûts associés à la générosité du programme, à sa  gestion, ses outils et son plan de communication. La mesure de sa  performance est difficile. Son ROI s’établit sur le moyen et souvent  long terme. Bref on dépense tout de suite pour un gain hypothétique et à  terme…difficile dans de telles circonstances pour un responsable  marketing de convaincre sa Direction Générale d’y investir des fonds !

Certaines entreprises abordent la problématique de manière un peu  différente et peut-être plus simplement. En effet, elles considèrent les  programmes de fidélisation comme un outil parmi d’autres au service  d’une stratégie client globale. Ainsi, pour ces entreprises, la question  n’est pas de savoir s’il faut ou non investir dans la fidélisation,  ni-même de juger de la rentabilité d’un programme de fidélisation en  tant que tel mais bel et bien de juger globalement une politique d’allocation de ressources sur l’ensemble du cycle de vie client.

Les entreprises qui abordent la problématique de cette manière considèrent la générosité d’un programme de fidélisation comme une remise promotionnelle étalée ou différée dans le temps au travers d’une mécanique ad hoc. Elles inscrivent ainsi leur  programme de fidélisation au sein de leur stratégie globale de pricing  lui conférant de fait un caractère stratégique ! Dans ce schéma, on  comprend que certaines Marques investissent sans complexe dans de vrais  programmes de fidélisation stratégiques, souvent intégrés au cœur même  de leur offre voire au sein de l’ADN de la Marque, avec des moyens  importants, une forte visibilité, une vraie générosité et des résultats  probants quand d’autres en font des offres tactiques, avec moins de  moyens, moins de générosité et des chances de ROI plus faibles.

Est-ce la mort des programmes de fidélité sans ambition ?

Oui, sans aucun doute. Comment voulez-vous qu’un programme sans  valeur perçue, peu communiqué, donc peu connu ait la moindre chance  d’agir sur ce qui est le plus dur à conquérir…la fidélité des clients !

Dix ans d’engagement

VERTONE a débuté un jour de février 1999, par une page sur un agenda  avec deux rendez-vous inscrits. Cofondé par Pascal Boulnois et Benoît  Tesson, le cabinet se positionne dès le départ de façon singulière, en  prenant le parti d’exercer ses compétences de conseil sur le thème de la  Stratégie Marketing et de la Relations Clients. Depuis l’année de sa  création et jusqu’à aujourd’hui, le positionnement choisi par ses deux  cofondateurs n’a pas dévié de leur souhait initial.

Mais  VERTONE ne s’est pas pour autant construit en un jour : une entreprise  ne se développe pas comme un arbre qu’on aurait simplement décidé de  planter et qu’il n’y aurait plus qu’à regarder pousser. Dont la  croissance et l’harmonie ne dépendrait que du code génétique, de  l’environnement, de l’ensoleillement, du rythme et de la violence des  coups de vent. Une entreprise, ce n’est pas un modèle économique et un  positionnement établis un jour pour toujours. Une entreprise, c’est  d’abord des femmes et des hommes qui s’engagent au quotidien, et dans la  durée.

Nous étions moins d’une dizaine à l’origine, nous sommes 80  aujourd’hui. VERTONE se construit chaque jour, grâce à ses Consultants,  ses Managers et Senior Managers. C’est sur eux que reposent au quotidien  l’engagement commercial, la consolidation permanente du savoir-faire  collectif et la recherche de l’excellence dans les missions.

Dix ans de valeurs

Le développement de VERTONE et sa pérennité s’appuient sur des  valeurs fortes : le pragmatisme, la pertinence, l’exigence et  l’ambition, quatre principes simples tournés vers un même objectif, le  résultat.

En interne, les valeurs VERTONE se déclinent sur un socle partagé par  tous les collaborateurs, dont le principal élément est le jeu  collectif : on est évidemment plus fort, plus cohérent, plus pertinent  en équipe. Et le métier du conseil que nous pratiquons chez VERTONE,  c’est un sport d’équipe.

Dix ans de confiance

La fidélité, ça compte dans les affaires. Nous travaillons pour des  entreprises, mais notre métier est d’accompagner des hommes. L’intensité  des missions de conseil, surtout sur notre positionnement  essentiellement ancré dans le champ marketing, avec la tension des mises  sur le marché, des indicateurs qui sanctionnent, nous a permis de nouer  des relations fortes avec certains clients. VERTONE accompagne ainsi  certains de ses interlocuteurs depuis sa création. Certains sont même  passés de l’autre côté de la barrière et ont rejoint le cabinet. Dans le  sens inverse, un grand nombre de consultants VERTONE sont devenus  clients du cabinet après avoir intégré de gros comptes.

Dix ans, ce n’est que le début

La création est un processus continu, probablement jamais achevé. Il  en est de même pour nous, comme sans doute pour toute entreprise. Nous  sommes aujourd’hui à l’aube d’une nouvelle phase de notre histoire, qui  suppose en quelque sorte une refondation. Notre métier a évolué, notre  environnement aussi. Les attentes et les exigences sont de plus en plus  fortes.

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Notre ambition sera de devenir un des quelques cabinets de conseil de  référence, et d’être le cabinet de référence dans le champ du Marketing  et de la Relation client. Nous pensons que notre mode d’exercice du  métier de consultant et nos valeurs rencontrent, et vont rencontrer dans  l’avenir, les nouvelles exigences de responsabilité et d’éthique que  tous les acteurs appellent de leurs voeux. Pour concilier durabilité,  rentabilité, et épanouissement des personnes.

VERTONE a 10 ans : à force de dire que nous sommes un cabinet  récent, nous ne nous sommes pas vu vieillir. Nous avons atteint nos 10  ans sans y penser, en construisant notre avenir brique après brique. Cet  anniversaire est l’occasion pour nous de revenir sur l’historique du  cabinet, son positionnement et notre ambition pour les années à venir.

Depuis quelques mois, tout change. Après une période d’euphorie, les revenus publicitaires sur le WEB ne progressent plus. L’offre (nombre de sites, « inventaires ») est aujourd’hui largement supérieure à la demande, qui elle-même se concentre progressivement sur le search (liens sponsorisés). Dans ce nouveau contexte, maintenir ses revenus publicitaires classiques est critique, en trouver de nouveaux (contenus premiums payants par exemple) devient essentiel.

Et si on réinventait la poudre ?

De nombreux acteurs donnent l’impression de découvrir ce que les gens du MD considèrent comme des «basics». Connaissance utile des données clients, segmentation en fonction de leur potentiel de gain, ciblage en fonction des comportements, fidélisation, réactivation, rétention etc.

Découverte numéro 1 : l’importance de la cible (ça vous rappelle quelque chose !)

« Ciblage, Reciblage et ciblage comportemental » rien de nouveau sous le soleil pour des acteurs MD. Cela a toujours été et reste le facteur de succès principal de toutes les actions de Marketing Direct. Ce qui, en revanche, est nouveau (…) relève des techniques qui s’appliquent à des visiteurs anonymes. Le principe est d’exploiter le parcours de visite sur un ou plusieurs sites, pour dégager des profils d’usage ou de comportement afin de personnaliser la pub ou les contenus et ainsi d’améliorer ses performances (en taux de clic ou durée de visite). Ces techniques sont censées améliorer le CPM (coût pour mille) ou le CP (coût par clic). Les résultats deviennent ainsi proportionnels à la qualification de la cible. Ces techniques sont aujourd’hui largement utilisées par les e-commerçants. Elles se développent aussi progressivement dans le monde des medias comme, par exemple, chez TF1, Le Figaro ou Le Nouvel Observateur.

Découverte numéro 2 : la différence entre les clients (de mon temps on appelait cela la segmentation !)

Avant on ne parlait que de VU quel que soit le visiteur. Aujourd’hui on distingue visiteur occasionnel vs fréquent, celui qui aime la pêche vs celui qui aime la chasse, l’impliqué vs le détaché, l’inscrit simple vs l’acheteur, etc… Et oui, même pour un petit site, un visiteur occasionnel n’a pas tout à fait la même valeur qu’un visiteur fréquent. Envoyer la même newsletter à tous les clients sans distinction, avec la même fréquence, n’a plus beaucoup de sens. En tous cas cela ne suffit plus pour développer la valeur des visiteurs, consommateurs ou clients. Et, de fil en aiguille, on crée des plans marketing « client » adaptés au potentiel de chaque cible. Enfin, bien entendu, dès que le projet prend de l’ampleur, cela nécessite de s’équiper de plateformes CRM modernes qui permettent d’industrialiser les plans de contacts. Finalement, tout cela ressemble fort à ce qui s’est produit dans les années 90 où se sont développés les premiers projets CRM… chez les acteurs « mortars ».

Découverte numéro 3 : la force des tests

L’une des différences majeures entre le Marketing direct et les autres disciplines du marketing tient à l’utilisation systématique des tests pour améliorer les résultats de manière progressive. Tests de cible, d’offre, de communication, etc. Dans certaines entreprises de VPC, aucun « chef de campagne » n’avait l’audace de généraliser un élément d’une campagne sans l’avoir testé auparavant… Cette pratique tend également à se développer chez les acteurs du Web mais c’est loin d’être systématique alors que le media autorise très facilement tout type d’expérimentation. Ceux qui ont commencé à investir dans ce domaine du test and learn sont ceux qui ont, comme par hasard, les meilleurs résultats. Meetic est, pour moi, exemplaire dans ce domaine. Tous leurs succès s’appuient sur cette pratique systématique.

D’ici peu, il faut l’espérer en tous cas, la frontière culturelle entre MD et WEB tombera définitivement, ce devrait être le sens de l’histoire.

Alors que les entreprises élaborent des stratégies de communication de plus en plus sophistiquées, fondées sur une multitude de canaux et des plans d’actions différenciés selon les caractéristiques de chaque client, elles redécouvrent également un axiome de base : le bouche à oreille reste le premier vecteur de communication autour d’une marque.

Internet, amplificateur du bouche à oreille

Cet axiome, quelque peu oublié dans les années 90, redevient une évidence avec le développement du web 2.0 : celui-ci affiche à la vue de tous la préférence des clients pour la communication directe avec leurs pairs, source de confiance beaucoup plus grande que les discours des marques sur elles-mêmes.

Le web (et plus généralement les supports numériques), révélateur de cet axiome, en devient aussi le catalyseur : avec le jeu des forums communautaires et des blogs, il devient un amplificateur du bouche à oreille. Alors que les réseaux d’influence des consommateurs restaient auparavant cantonnés à un cercle de connaissance relativement limité (ma famille, mes amis, mes collègues de bureau), ils prennent désormais des proportions nouvelles : chaque consommateur peut désormais donner son avis et être lu par des milliers d’internautes qui ne le connaissent pas directement.

Des marques de plus en plus nombreuses à s’intéresser au sujet

Les marques ont vite compris l’opportunité et les risques de ce phénomène : de la même manière que les marques enfants ont très tôt cherché à maîtriser les discussions dans les cours d’école pour imposer un nouveau produit, un grand nombre d’entreprises cherche désormais à contrôler le bouche à oreille online et offline.

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Le lancement du nouveau Guerlain Hommes, en septembre dernier, s’est ainsi appuyé sur l’envoi d’un kit à 30 bloggeurs et une invitation exceptionnelle pour 8 d’entre eux. Dans un tout autre domaine, La Croix Rouge a lancé en 2009, en complément de ses opérations terrain, la page web de collecte personnelle, créant ainsi une urne virtuelle à envoyer à ses proches. Enfin, certaines marques cherchent à former une partie de leurs clients à mieux exploiter leurs produits pour qu’eux même puissent ensuite diffuser l’information : c’est le cas de BMW qui a créé une école de conduite pour apprendre à ses clients à tirer le plein potentiel de ses voitures.

L’identification des « influenceurs », enjeu clé de la maîtrise du bouche à oreille

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Un des vecteurs clés de cette stratégie passe par l’identification de la population des « influenceurs ». Car tous les consommateurs ne sont pas égaux en ce domaine. N’est pas influenceur qui veut : chacun a ainsi constaté que certaines personnes sont plus influentes que d’autres auprès de leur cercle de proximité, à la fois en raison de leur propension naturelle à exprimer leur opinion et de leur capacité à la transmettre. Ainsi, sur le web, seule une proportion très réduite de consommateurs donne effectivement son avis : 93% des lecteurs de Rue89 n’ont posté aucun commentaire sur le site depuis un an. D’une manière plus générale, il est communément admis que seul 10% des clients d’une marque a tendance à s’exprimer.

Dès lors que l’entreprise souhaite dépasser les simples « coups » réalisés auprès de quelques bloggeurs et élaborer une véritable stratégie permettant de structurer ses actions d’influence, l’identification des 10% de clients influenceurs qui jouent un rôle essentiel dans la construction (et la destruction) de l’image d’une marque devient une étape clé. Celle-ci passe par une démarche d’autant plus complexe que les critères traditionnels de connaissance client (caractéristiques socio-démographiques, valeur, ancienneté etc.) ne suffisent pas à caractériser le statut d’influenceur. Cette démarche doit donc être complétée par des actions de recrutement spécifiques basées sur des critères plus qualitatifs.

La qualification des thématiques d’influence devient également un sujet à part entière : de la même manière qu’on ne s’invente pas influenceur, on n’est pas non plus influenceur sur l’ensemble des sujets. Chacun le sait intuitivement, qui va solliciter l’opinion d’une personne de son entourage sur les produits technologiques, et d’une autre sur l’automobile.

Les quatre règles d’or d’une stratégie d’influence

L’élaboration d’une stratégie d’influence s’appuie sur quelques règles simples :

1. Sécuriser avant d’exploiter

Avant même de penser à utiliser l’influence de certains, il est absolument essentiel de les sécuriser pour réduire le buzz négatif. Cette sécurisation passe par une combinaison d’actions proactives et réactives visant d’une part à donner en permanence aux influenceurs des raisons d’être satisfaits, d’autre part à trouver très rapidement des solutions à leurs motifs d’insatisfaction.

2. Ne pas se cantonner au web

Si le web offre de nouvelles perspectives aux consommateurs pour communiquer entre eux, il est encore loin de détrôner les discussions de chaque consommateur avec son réseau de proximité : le web reste, en termes de confiance, encore à la traîne. Se limiter à une stratégie d’influence online, c’est donc oublier la majorité de ce qui constitue le bouche à oreille… et accepter de ne maîtriser que la partie immergée de l’iceberg.

3. Accepter de ne pas tout contrôler

Choisir une stratégie d’influence, c’est s’appuyer sur un tiers pour transmettre un message et donc accepter de ne pas maîtriser 100% de la façon dont l’influenceur le relaie. Ce risque est d’autant plus élevé que la liberté est une composante structurante de la légitimité des influenceurs sur leur sphère d’influence : il est donc crucial de ne pas les contraindre.

4. Mesurer pour limiter les risques

La liberté laissée aux influenceurs fait courir un risque à l’entreprise, celui de ne pas aboutir aux effets escomptés. Il est donc indispensable de mettre en place des dispositifs d’apprentissage permanent permettant d’affiner au fil de l’eau les différentes composantes de la stratégie d’influence et de réorienter les actions si nécessaire.

A la radio ensuite. Les émissions en co-branding arrivent à l’antenne : lancement sur RTL d’une nouvelle émission hebdomadaire de paris sportifs (« on joue le match ») en partenariat avec la Française des Jeux ; lancement sur RMC d’une nouvelle émission « les paris RMC » depuis le 25 avril tous les samedis en partenariat avec Unibet.
 La presse vibre également pour le pari sportif. Depuis mi-avril le titre « 20 minutes » et la Française des Jeux collaborent sur une double page le mardi et le vendredi avec des tuyaux d’experts. BWIN et le Groupe Amaury se sont aussi rapprochés. Depuis décembre 2008 Unibet a un partenariat avec le quotidien gratuit Metro. Pourtant, officiellement, la publicité pour les opérateurs de jeux reste illégale, sauf pour ceux disposant d’une autorisation, à savoir les opérateurs historiques PMU et Française des Jeux.

La raison de ce mouvement : l’ouverture à la concurrence du marché des jeux d’argent sur Internet. Une date est annoncée, le 1^er janvier 2010. Elle paraît ambitieuse quand on sait que la deuxième lecture du texte au Parlement n’aura sans doute pas lieu avant le retour des vacances parlementaires en Octobre et qu’il ne restera donc qu’un peu plus de deux mois pour distribuer les licences.

Ce ne sont pourtant pas les prétendants qui manquent et attendent l’ouverture du marché. Celui-ci, encore sous exploité, peu sensible à la conjoncture et dont les barrières à l’entrée ne sont pas encore infranchissables est en effet une opportunité forte pour différents types de candidats :

• Certains ont déjà déclenché leur plan de communication multi-canal et sont prêts à lancer légalement leur offre sur le marché français : Bwin, Betclic et Unibet. Ils partent avec un avantage certain, compte tenu de leur base de clients en France ;  
• Les casinotiers sont également sur les rangs : Partouche (avec Partouche Betting dont Eric Cantona est l’ambassadeur) et Barrière (associé au groupe Mk2) ne se laisseront pas voler la vedette ;
• De nouveaux acteurs issus des télécoms et médias pourraient tirer leur épingle du jeu. TF1, Bouygues et Pinault viennent de lancer au Royaume Uni via leur filiale SPS Betting un site pilote « eurosportbet.com » ; Free propose une offre de paris sportifs à ses 12 millions d’abonnés en partenariat avec Chilligaming ;
• Enfin des start up déclinant des concepts innovants pourraient être la bonne surprise de l’ouverture du marché des paris sportifs : 1jour1pari.com qui propose de parier gratuitement (et donc légalement) sur toute sorte de sport et d’événements ou My pronostic.com qui permet à ses inscrits de pronostiquer gratuitement sur différents sujets et met en vente les pronostics de ses meilleurs pronostiqueurs.
• Qu’est ce qui fera la différence entre ces opérateurs et lesquels sortiront du jeu ? Il est encore tôt pour répondre à cette question mais la capacité à recruter massivement et rapidement (bonus de recrutement, communication et partenariats…), l’attractivité de l’offre (nombre d’événements proposés, niveau des cotes…) et la proposition de services et contenus complémentaires (statistiques, conseils d’expert…) sont sans doute trois clés de réussite.

La question peut sembler paradoxale, ou tout au moins provocatrice. Pourtant, nombre d’établissements publics interviennent sur les marchés concurrentiels, sur lesquels ils occupent parfois une position de premier plan. Comment s’explique ce succès ? Quelles sont les forces / faiblesses spécifiques de ces organisations sur les marchés concurrentiels ?

Une opposition conceptuelle à dépasser

Initialement conçus pour assurer un service public, s’appuyant sur la notion d’intérêt général, les établissements publics évoluent a priori dans une sphère où les notions de marché et de concurrence n’ont pas place. S’il a pu en être ainsi, la situation actuelle est toute autre et les établissements publics de l’État interviennent largement dans le champ concurrentiel. Quelques exemples permettent de s’en convaincre : l’IGN (Institut Géographique National) est-il ainsi le co-leader du marché français  des cartes papier avec Michelin ; le Cned (Centre National d’Enseignement à Distance) vend quant à lui un large catalogue de formations et est leader de l’enseignement à distance en Europe.

Concrètement, les établissements publics qui interviennent dans le champ concurrentiel font face à une dualité interne : d’une part, ils accomplissent une mission de service public pour laquelle ils reçoivent une dotation sous forme de subvention ; d’autre part, ils sont acteurs du marché et y vendent leurs produits pour assurer leur autofinancement.

Malgré une séparation comptable, culturelle, et parfois même organisationnelle entre ces deux aspects, des interactions existent inévitablement et donnent à ces acteurs originaux un positionnement concurrentiel non dénué d’atouts.

Le label « Service Public », un actif à valoriser ?

Au premier rang de ceux-ci, la notoriété des organisations en question. Forts d’une existence souvent antérieure à leurs principaux concurrents, ils peuvent bénéficier de niveaux de notoriété inaccessibles aux acteurs privés sans investissements conséquents en communication. D’une certaine manière, les missions de Service Public connues et communiquées aux citoyens agissent comme un produit d’appel pour les activités concurrentielles auprès de ces mêmes citoyens, mais cette fois-ci en position de client. Après avoir consulté gratuitement les bases cartographiques de l’IGN sur le site geoportail.fr (relevant de la mission de Service Public, donc subventionné), quoi de plus naturel que de se tourner vers l’IGN pour acheter une carte routière ou de randonnée ?

Non seulement la notoriété est importante, mais aussi est-elle souvent positive. Sont ainsi fréquemment associées aux établissements publics les notions de confiance et de qualité. L’appartenance, au moins pour partie, à la sphère publique joue ici le rôle d’un label de qualité. Même si le service n’est plus rendu au citoyen gratuitement, mais au désormais client contre paiement, les valeurs positives véhiculées par la « marque » sont associées à l’ensemble de son offre, service public réglementé et champ concurrentiel. 

Une culture commerciale à développer

Toutefois, il est des aspects du statut et de la culture d’établissement public qui représentent des obstacles au développement sur le marché concurrentiel.

Le statut tout d’abord. Par leur rattachement sous tutelle à un ministère, les établissements publics ne sont pas totalement libres de l’ensemble de leurs décisions de gestion. La fixation des prix notamment, décision majeure s’il en est, est encadrée et doit être soumise à validation du ministère de tutelle. Au-delà de la décision en elle-même, c’est avant tout le processus y conduisant qui peut s’avérer contraignant, par la longueur de la chaîne de décision et le manque de réactivité associé. Or, sur un marché où le prix est un élément capital de choix pour le consommateur, il est crucial pour toute organisation de pouvoir les ajuster aisément.

La culture ensuite. Même si en théorie les missions sont séparées, certains réflexes prévalant pour l’exercice de la mission de Service Public sont souvent transposés dans le champ concurrentiel. La réticence fréquemment opposée aux actions de communication et de publicité peut conduire à des budgets de communication parfois 3 à 5 fois inférieurs à ceux des concurrents directs en pourcentage de chiffre d’affaire. Conséquence logique, les produits souffrent d’un manque de visibilité, en contradiction avec la notoriété importante dont bénéficie la marque.

En conclusion…

Les établissements publics disposent d’atouts non négligeables qu’ils peuvent valoriser. En conservant l’appartenance à la sphère publique en ce qu’elle a de rassurant pour le client, il leur importe toutefois de prendre un virage culturel. Autrefois simple « usager », le désormais « client » a des attentes spécifiques non seulement sur l’offre mais sur son mode de délivrance (canaux, packaging, …) et les services associés. Travailler à l’optimisation de l’expérience client, en mettant le client au centre des préoccupations, est certainement la clé pour assurer un développement réussi d’un établissement public sur les marchés concurrentiels.

(Suite de l’article paru le 18/05/2009)

Dans le domaine de l’enseignement, les potentiels de l’e-book sont importants

En octobre 2007, Xavier Darcos Ministre de l’éducation, a annoncé l’expérimentation auprès de 50 classes de 6ème d’un cartable électronique (en fait un ebook contenant des manuels scolaires). L’appel d’offre lancé par le ministère s’est au final révélé infructueux et l’expérimentation est repoussée d’un an en attendant la disponibilité des écrans ebooks couleurs. Les ebooks destinés à cet usage ne seront pas dans un premier temps nécessairement connectés.

D’autres expérimentations sont en cours actuellement dans le collège numérique pilote de Goussainville, qui explore de manière plus large l’apport des NTIC dans l’enseignement. Il étudie notamment les interactions entre différents outils tels que l’ordinateur portable faisant office de livre numérique et le tableau interactif numérique accessible en cours.

Par ailleurs, des séminaires et tables rondes sont régulièrement organisées, comme le séminaire d’octobre 2008 portant sur « le manuel scolaire et numérique » ou la table ronde organisée au dernier salon du livre en mars 2009 autour des « Lectures de dem@in ». Ces ateliers réunissent l’ensemble des parties prenantes du sujet : industriels, éditeurs scolaires, personnes du Ministère de l’Education Nationale en charge des sujets NTIC, conseillers TICE des académies et professeurs.

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A l’étranger, plusieurs initiatives émergent également. Par exemple, en Chine, l’université de Pékin a expérimenté l’Ebook en 2007. Une expérimentation du cartable électronique est prévue en 2009 dans 10 lycées.

Aux Etats-Unis, 100 étudiants de la Penn State University testent actuellement le reader de Sony pour leur cours d’anglais.

Les bénéfices attendus du livre électronique dans le domaine de l’enseignement sont nombreux et déjà confortés par les premières expérimentations.

Du côté des élèves et des parents d’élèves, on note :

• Diminution du poids du cartable      de l’élève (notamment pour les enfants)
• Disponibilité en permanence      grâce à l’augmentation de l’autonomie des batteries et la facilité de      transport (poids, taille)
• Plaisir renforcé dans      l’apprentissage grâce à l’aspect innovant et interactif et donc une plus      grande motivation des élèves et une meilleure captation de leur attention
• Moindre coût pour les familles      comparé à l’acquisition de livres scolaires

Du côté des enseignants et de l’Education Nationale :

• Enrichissement de la pédagogie      grâce à la dimension multimédia (images, son et vidéos), notamment pour      l’apprentissage des langues
• Possibilité      d’auto-apprentissage grâce à des exercices interactifs ou à l’inverse      possibilité de réaliser des exercices collectivement
• Actualisation régulière du      contenu (articles de presse pour les cours de langues, contenus      actualisées pour les cours de géographie ou d’économie, etc…)
• Contenu personnalisable par le      professeur qui peut diffuser son propre cours, élément renforcé lors d’une      interaction avec le tableau numérique
• Economie de papier en phase      avec le projet « l’école agit » issu du Grenelle de      l’Environnement

Ainsi, à terme, en se projetant, le marché potentiel de 14 millions d’élèves en France permettra de stimuler les volumes et donc de baisser les coûts des Ebooks.

Le chemin reste cependant long avant d’arriver à une véritable généralisation : de nombreux freins devront être dépassés et de larges défis restent à relever 

• Equipement matériel massif et      définition des modalités de financement (parents, collectivités,      Etat ?)
• Formation des professeurs, des      élèves et des parents d’élèves avec un accompagnement du changement
• Protection des contenus et      respect des droits d’auteur
• Définition d’un modèle      économique permettant à l’industrie de l’édition scolaire de maintenir sa      position
• Numérisation des contenus      (contenus des livres scolaires mais aussi, ressources pédagogiques des      bibliothèques)
• Adaptation des contenus à la      spécificité de ce nouveau support (hypertexte, multimédia, interactivité      individuelle entre l’élève et la machine ou collective entre différents      élèves) tout en maintenant leur adéquation aux programmes enseignés
• Amélioration du confort de      lecture (définition d’écran, couleur, contraste pour une lecture en toutes      circonstances…) et de l’expérience d’usage (toucher « papier »,      design, écran tactile, navigation fluide façon iphone, taille de l’écran…)
• Facilité d’accès aux documents      ou aux actualisations des cours
• Communication pertinente pour      accompagner le déploiement du livre électronique permettant la promotion      de ce nouveau support et donnant la bonne information.

Ainsi, l’ebook, avec l’arrivée des prochaines évolutions techniques et fonctionnelles est prometteur dans le domaine de l’enseignement. Cependant, les habitudes acquises avec le support papier imprimé ne se perdront pas si facilement et il faudra faire preuve de patience et de pédagogie afin que le nouveau support du livre électronique se substitue à l’ancien, qui a plus de 5 siècles de pratique satisfaisante derrière lui…

Avec  l’explosion d’Internet, le livre électronique s’annonçait comme un  outil providentiel qui allait changer les habitudes de lecture et  d’enseignement. Cependant, comme dans toute rupture technologique, les  habitudes ne changent que si l’expérience vécue grâce à ce nouvel outil  est plus satisfaisante que l’ancienne avec le livre papier. Si le livre  électronique ne répondait pas jusqu’à présent aux attentes, les choses  évoluent enfin aujourd’hui…

L’e-book est en passe de devenir dès 2009 un produit grand public, avec des perspectives de succès importantes. 

L’émergence de la technologie E-paper a remis au goût du jour le concept d’E-Book. Le papier “électronique” offre les caractéristiques du papier,  notamment l’absence de scintillement et le contraste. De ce fait, la  lecture prolongée de contenus numériques devient possible, sans fatigue  oculaire, éventuellement en plein soleil et avec une grande autonomie.

Un marché à fort potentiel est en train d’émerger.

Le marché global des e-books pourrait atteindre un milliard de  dollars en 2010 (AFAICS Reasearch – UK). Citigroup prévoit des ventes de  380 000 Kindles en 2008,  934 000 en 2009 et qualifie le kindle d’IPOD  du livre (août 08).
 Depuis 2007, des acteurs commencent à se positionner: Ebook Les Echos  (sept 07), Kindle d’Amazon (nov 07), Ebook Sony/Fnac/Hachette (oct 08).
 En 2008, lors de la foire de Francfort, 40 % des mille professionnels  interrogés ont estimé que la vente de contenus téléchargeables  détrônerait celle des livres traditionnels à l’horizon 2018.

En parallèle, les améliorations techniques et fonctionnelles préfigurent le potentiel du support.

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Parmi  les évolutions techniques, on peut noter : l’augmentation des formats  (A4), l’arrivée d’écrans tactiles, la convergence avec la téléphonie 3G,  la conception d’écrans souples et la mise au point d’une e-ink couleur.  Les évolutions fonctionnelles permettent l’ajout d’une interactivité et  de services qui n’existent pas sur le papier classique : veille /  alerte sur mots-clés en fonction des centres d’intérêt du lecteur ou  encore lecteur 2.0 favorisant la participation à des sondages, des  réactions à chaud sur l’information et le partage avec la communauté de  lecteurs…

La suite dans quelques jours

Il nous arrive régulièrement d’accompagner nos clients pour les  aider à décrypter les impacts d’une innovation technologique à venir sur  leur marché, et il est utile de s’appuyer sur quelques bases pour  construire une approche structurée.

Le plus souvent nous partons du constat suivant. L’arrivée d’une  innovation de rupture impacte significativement le marché et entraîne  une nouvelle répartition de la valeur : le business établi décroit et se  voit remplacer par des services de substitution que la rupture  technologique a rendus possibles. Dans certains cas, l’ancien business  peut même être totalement balayé et remplacé par l’innovation. Ce fut le  cas par exemple avec l’arrivée du numérique dans le monde de la  photographie. Mais c’est aussi l’opportunité de faire émerger de  nouveaux business liés à l’apparition de nouvelles activités et de  nouveaux usages qui n’existaient pas jusqu’à présent. L’ensemble forme  le concept bien connu de « destruction créatrice ».

Le graphe suivant représente ce type de cas. Il s’applique très bien  par exemple aux communications voix dans le secteur des télécoms avec  l’arrivée de l’IP, le protocole de l’Internet. Les bonnes vieilles  communications en mode commuté ont laissé progressivement la place à la  voix sur IP, tandis que les opérateurs développaient en parallèle un  nouveau business de fournisseur d’accès.

A partir de ce graphe, il est possible de faire apparaître les questions clés qui serviront à structurer la réflexion :

• Faut-il essayer de prolonger le modèle existant (et comment) ou au  contraire favoriser l’apparition des nouveaux business ? Bien entendu,  cette question n’a pas la même réponse suivant l’acteur qui la pose.  Avant de faire le grand saut et pour se donner le temps de se préparer,  les acteurs établis chercheront à préserver leur modèle le plus  longtemps possible. Les nouveaux entrants chercheront au contraire  accélérer l’émergence des nouveaux business.

• Comment se structureront les nouveaux marchés ? L’arrivée d’une  innovation de rupture s’accompagne toujours de changements importants :  arrivée de nouveaux acteurs, nouveaux business models, disparition des  anciens qui n’ont pas su évoluer, etc. Pour qualifier ces changements,  nous construisons différents scénarios autour des principales  composantes du marché de demain : sa valeur (market sizing), ses offres  ou produits, ses acteurs et les chaînes de valeur possibles.

Une approche bien structurée permet ainsi de se donner quelques  convictions argumentées pour se préparer à l’avenir. Bien sûr, au-delà  de ces questions clés, il reste encore bien des interrogations. Mais  pour certaines, les réponses sont plus délicates à identifier car elles  dépendent d’un grand nombre de facteurs non maîtrisés. A quelle échelle  de temps se situeront ces transformations ? Les nouveaux marchés  pourront-ils compenser, voire dépasser l’ancien ? Et c’est avec beaucoup  de prudence qu’il faut savoir aborder ces sujets : il a fallu 30 ans  pour que la technologie d’enregistrement sur bande magnétique (brevet déposé en 1928) trouve sa première application dans le monde de la vidéo professionnelle en 1956.  Il faudra attendre encore près de 15 ans pour qu’arrive les premiers  modèles grand public, et 10 ans supplémentaires pour voir émerger un  vrai marché de masse.

Les projets de dématérialisation se traduisent par  le passage sur des supports numériques de tout ou partie des supports  physiques d’une organisation. Cette évolution loin d’inquiéter les  clients peut renforcer leur relation à la marque en respectant quelques  principes simples.

Traditionnellement  les entreprises lancent des projets de dématérialisation pour répondre à  deux enjeux majeurs de relation clients : - Satisfaction clients : réduire les délais de réponse aux  clients, apporter plus de services sur Internet, disposer en temps réel  d’une vision à 360° des interactions clients sur tous les canaux  relationnels. - Maîtrise des coûts : réduire les coûts d’interactions avec les  clients, libérer du temps utile aux équipes pour des tâches à valeur  ajoutée.

Concrètement la dématérialisation de la relation clients se traduit  dans les entreprises par des projets de numérisation des flux clients ou  des processus internes : numérisation des fax et courriers entrants,  facture dématérialisée, selfcare Internet ou dématérialisation de  processus de gestion.

Ces projets de dématérialisation n’ont pas d’impact négatif sur la  satisfaction des clients s’ils leurs apportent un réel bénéfice. Ce  bénéfice peut être de nature à payer moins cher le service, à gagner du  temps ou à proposer une plus grande simplicité d’usage. Les quelques  exemples ci-dessous démontrent l’engouement que peuvent générer des  services dématérialisés auprès du grand public : - 99% du marché des appareils photos a basculé en numérique en 2007 ; - 15 millions de Français ont utilisé les services web bancaires en 2007 ; - 18% des ventes de musique ont été réalisées online aux Etats-Unis en 2008 ; - 27% des ventes de billets SNCF ont été réalisées sur voyage-sncf.com en 2008 ; - 7 millions de foyers fiscaux ont déclaré leurs impôts sur Internet en 2008.

Pour limiter les insatisfactions de clients qui ne souhaitent pas  utiliser les canaux dématérialisés, les entreprises doivent quand c’est  possible laisser le choix du canal d’interaction au client final. La  plupart du temps les entreprises laissent le choix au client sauf comme  chez les loueurs de véhicules où les offres les plus intéressantes ne  sont disponibles que sur Internet ou lorsque la dématérialisation est un  impératif comme pour le déploiement du Pass Navigo par la RATP en  remplacement du coupon de carte Orange.

Par ailleurs les entreprises doivent éviter de développer les  nouveaux canaux en silo, au risque d’apporter un service inabouti et  générateur d’insatisfactions au client final. C’est le cas lorsqu’un  opérateur déploie un service de souscription d’offres en ligne et que le  centre d’appel n’est pas en mesure de prendre connaissance des services  souscrits par le client en temps réel.

Enfin, dans l’optique de maintenir la qualité de la relation clients  les projets de dématérialisation nécessitent de piloter la gestion du  changement auprès des clients et des salariés.

De nombreuses marques incitent leurs clients par des remises ou des  cadeaux à utiliser les nouveaux canaux dématérialisés, c’est ce que font  par exemple les opérateurs télécoms pour générer du trafic vers leurs  applications de selfcare et de facture dématérialisée.

Il est en outre capital que les entreprises accompagnent leurs  salariés dans le cadre de projets de dématérialisation car ces projets  modifient en profondeur leur environnement de travail : nouvelles  technologies, nouvelles fonctionnalités, nouveaux processus et nouvelles  contraintes d’engagement de services.

La bienveillance est-elle l’avenir du marketing ? Cette nouvelle notion, qui paraît très éloignée du monde économique, pourrait constituer la base d’une stratégie très bénéfique pour les entreprises. Le dernier Club Vertone, qui s’est déroulé le 26 mars dernier autour d’une table-ronde accueillant Juliette Tournand, auteur de « La Stratégie de la Bienveillance », et deux acteurs du monde humanitaire (Benoit Muller, Sports sans Frontière et Pierre Janicot, Cheer Up), a permis de comprendre comment la bienveillance pourrait s’imposer comme la nouvelle arme du marketing.

  Au fait, c’est quoi la « bienveillance » ?

A priori, la finalité de la bienveillance (« bien et bonheur d’autrui », définition Wikipédia) semble peu compatible avec la finalité du marketing (« défense des intérêts de l’entreprise pour assurer sa croissance »). Et bien souvent, quand le marketing se targue d’être bienveillant, on pense à une simple posture de communication.

Mais la récente crise financière a fait croître la pression de l’opinion en faveur de la responsabilité sociale des entreprises, en bref, à une évolution vers plus de bienveillance. De plus en plus d’entreprises intègrent d’ailleurs la bienveillance dans leur stratégie :

-      Auchan par exemple, qui valorise son statut d’« entreprise solidaire » et garantit d’établir des « relations de travail équilibrées avec ses partenaires »,

-     Ou encore Mac Donalds qui met en avant ses engagements en termes de diversité dans le recrutement de son personnel.

Cette évolution est-elle un choix contraint que les entreprises sont obligées d’assumer pour entrer en phase avec les attentes des consommateurs ? Ou bien pourrait-elle devenir un nouveau levier de création de valeur ?

« Les plus belles victoires se gagnent sans verser de sang » (Sun Tsu)

Cette affirmation est le principe qui fonde la stratégie de la bienveillance, dont les bénéfices ont été démontrés de manière scientifique par Anatol Rapoport. Il a mis en évidence que la stratégie du « Donnant-donnant » est la stratégie championne « à coup sûr » car elle « incite les concurrents à devenir (…), plutôt qu’adversaires, partenaires ». Cette conduite fondée sur la bienveillance permet ainsi de maximiser la création de valeur pour l’ensemble des parties.

Cette stratégie de la bienveillance trouve naturellement un écho dans les partenariats d’entreprises avec des associations humanitaires. Dès lors que les bénéfices réciproques sont clairement exprimés en amont, les deux parties ont beaucoup à gagner et le champ d’action du partenariat peut devenir beaucoup plus vaste. Preuve en est l’intégration des associations caritatives dans les programmes de fidélisation des grandes marques. Preuve en est également l’implication de plus en plus fréquente des collaborateurs dans les associations soutenues par leurs entreprises : les partenariats sont désormais utilisés par les entreprises en soutien de leur politique RH (congé solidaire par exemple). Récemment, VM Matériaux a soutenu Jean Le Cam dans sa participation au Vendée Globe 2008 : pendant la course, les leviers de performance de Jean Le Cam étaient décryptés pour permettre à chacun de progresser dans ses activités.

Quelles applications pour le marketing ?

Au-delà de cette application qui semble naturelle, la stratégie de la bienveillance peut également s’appliquer au marketing. Elle suggère d’adopter une vision humanisée du client, en intégrant la réalité de ses attentes. Ainsi, en marketing direct, la bienveillance passe par la définition d’une pression relationnelle optimale, le choix de modes de contacts peu intrusifs ou encore la conception de messages partant du bénéfice client. Plus largement, la bienveillance se traduit par la conception de produits technologiques à l’expérience client fluide et simple. Apple pourrait ainsi être érigée en modèle de la bienveillance sur la base de la qualité de son expérience client !

Le marketing participatif, qui intègre le consommateur dans la conception des offres, correspond bien également à cette nouvelle tendance : le client n’est plus seulement perçu comme le destinataire final de l’offre, mais bien comme un partenaire qui peut contribuer à la définir et à en assurer le succès.

La stratégie de la bienveillance peut ainsi tout à fait constituer une feuille de route pour les cadres du marketing, spécialement dans cette période de crise. Elle pose la vision client comme un préalable indispensable à la définition de toute nouvelle offre, revenant ainsi à l’essence de cette spécialité : déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, dans le but de faciliter leur commercialisation. De là à se demander si certains marketers ne sont pas frappés du syndrome de Monsieur Jourdain, à faire du marketing bienveillant sans le savoir…

Sans vraiment le vouloir, Apple a fait émerger un nouveau business :  celui des AppStore.  A l’origine, au lancement du premier iPhone, la  position officielle d’Apple était assez réservée. Des applications qui  risquaient de faire « planter » un téléphone comme un vulgaire  ordinateur, c’était mauvais pour l’image. Mais face au succès des  solutions de contournement et autres ‘jailbreak’, Steve Jobs a bien vite  corrigé le tir en annonçant son AppStore en même temps que l’iPhone 3G  en juillet 2008. Dès janvier 2009, Apple annonçait que le cap des 500 millions de téléchargements était dépassé .  C’est au final 500 millions de dollars de nouveaux revenus qui seront  ainsi générés dès la première année, dont 70% reversés aux développeurs  et éditeurs, et 30% conservés par Apple. Et certains analystes évoquent  déjà 1 milliard de chiffres d’affaires en 2009. Même Steve Jobs n’en  revient pas : « I’ve never seen anything like this in my career for  software. Who knows, maybe it will be a $1bn marketplace at some point  in time », déclarait-il, un peu étonné, au Wall Street Journal fin 2008.

Il faut dire qu’un tel succès n’était pas prévisible il y a 9 mois.  En effet, des bibliothèques d’applications téléchargeables pour mobile  existent depuis 2001 (BREW, Nokia Download, Getjar etc.) sans avoir pour  autant révolutionné le marché grand public des Smartphones. Rien de tel  pour l’AppStore qui comprendrait dès aujourd’hui 30 207 applications. 

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Le succès de l’AppStore profite largement  aux développeurs. Et les ‘success stories’ de jeunes entreprises au  succès foudroyant ne manquent pas, comme celle de ce développeur occasionnel ayant gagné $250 000 en 2 mois lui permettant ainsi de démarrer sa société spécialisée.

La présentation de la nouvelle version 3.0 du logiciel de l’iPhone  (le 17 mars 2009) a confirmé qu’Apple misait beaucoup sur les  développeurs pour perpétuer la dynamique de leur service en leur  permettant notamment de capter des revenus plus récurrents (abonnement,  upgrade payant, etc.). Cette annonce a lieu alors qu’un prix  psychologique de $0,99 semble s’être installé sur l’App Store, les  applications ont de plus en plus de difficultés à justifier un tarif  plus élevé, limitant ainsi le potentiel de revenu pour les développeurs.  Difficile de faire émerger son application parmi 30 000 autres !

A ce nuage vient s’ajouter celui de la complexité pour naviguer dans  l’offre de l’AppStore : de nombreuses applications sont « inutiles »,  gratuites et pas ou peu réutilisées après téléchargement ;  enfin l’émergence d’applications stores pirates (pour iPhones  jailbreakés) permettant d’utiliser des applications interdites par Apple  peuvent aussi représenter un risque pour le business de l’AppStore. Ces  quelques ombres au tableau empêchent d’anticiper précisément le  potentiel du marché des applications sur iPhone mais poussent déjà Apple  à des ajustements et doivent surtout servir aux futurs concurrents, tel  Nokia / OviStore ou Microsoft / Windows MarketPlace, à anticiper les  dérives d’un Application Store plus ou moins victime de son succès. Sans  parler des opérateurs mobiles qui s’agacent probablement de tout ce  revenu capté directement par Apple auprès de leurs clients !

Airmiles UK utilise le Web 2.0 pour dynamiser son programme de fidélité et se rapprocher de ses adhérents. Airmiles  UK est un des deux plus grands programmes de fidélisation  multi-enseignes en Grande Bretagne. Fondé sur le principe de la collecte  de miles, il permet à ses 8 millions de membres de gagner des voyages  en contrepartie des achats qu’ils réalisent dans les enseignes  partenaires du programme. Le slogan du programme illustre parfaitement sa mécanique : « turning your everyday spendings into free flights ».

Filiale  de British Airways, le programme Airmiles UK est associé à de grandes  enseignes britanniques : Tesco dans la Grande Distribution, Lloyds TSB  dans les services financiers ou Shell dans les stations services. En  complément de ces prestigieuses enseignes, plus d’une centaine de sites  de e-commerce sont partenaires du programme.

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En  vue d’animer sa base de membres, Airmiles UK a lancé en 2007 un  concours de photographies. Chaque mois, les 8 millions de membres du  programme peuvent poster sur le site Airmiles une photo sur le thème des  loisirs et du voyage. Suite au vote d’un jury et des visiteurs du site,  le gagnant est récompensé de 500 miles.

500 miles !  L’enjeu n’est pas négligeable, il faut dépenser près de 2 000 livres  chez Tesco pour collecter autant de miles. En outre, une fois collectés  par un client, 500 miles représentent les deux tiers d’un aller-retour  en avion entre Londres et Paris.

Quelle analyse peut-on faire de cette innovation de Airmiles UK ?

Le concours de photos est cohérent avec le positionnement du programme.

Le  concours de photos du site Airmiles UK est centré sur le thème du  voyage. Il est ainsi parfaitement en ligne avec le positionnement du  programme qui vise à faire gagner des miles pour voyager. C’est une  tendance observée dans le cadre de nombreux programmes ou clubs de  fidélisation : pour donner une forte cohérence aux contenus du site,  tous les contenus sont centrés autour d’une ou deux thématiques fortes  au maximum.

Le concours de photos stimule la contribution des membres au contenu du site.

Au  même titre que d’autres sites issus de la vague du web 2.0, les  programmes de fidélisation proposent de plus en plus à leurs membres de  contribuer au contenu du site. Les gestionnaires de ces programmes y  trouvent l’opportunité d’enrichir les contenus de leur site à moindre  coût. Dans le cadre du programme Airmiles UK, la contribution au site  est même rémunérée puisque le gagnant du concours de photos bénéficie de  500 miles offerts.

Le concours de photos stimule les échanges entre les membres.

Pour  développer l’attachement aux programmes de fidélisation, leurs  gestionnaires développent de plus en plus les échanges entre les membres  du programme. Pour limiter la logistique et les frais de déplacement,  ils privilégient des échanges sur le site Internet du programme au  travers de commentaires postés par les membres. A ce titre, Airmiles UK  propose son concours de photographie sur l’onglet « insiders guide » de  son site Web où l’on retrouve aussi les bons plans postés par les  membres du programme pour collecter des miles.

Pour  conclure, si la part des clients d’Airmiles UK qui participe au  concours de photographies est marginale, nul doute que ce type  d’innovations va être repris par d’autres programmes de fidélisation  pour tisser un lien plus affectif, plus personnalisé et plus récurrent  avec leurs membres.

Optimiser sa relation client grâce à la dématérialisation

Alexandre BOCRIS, Senior Manager de VERTONE, animera le 1^er avril 2009 à 16H30 la conférence SECA dédiée à la dématérialisation de la relation clients.

Au  programme, faciliter la vie de ses clients en mettant à leur  disposition des services dématérialisés par Internet. Tous les enjeux de  ce type de projet seront évoqués : gain de temps, optimisation des  processus opérationnels, fidélisation des clients.

La bataille avait été lancée en 2008 aux Etats Unis par Verizon qui avait sorti en février le premier forfait mobile illimité 24/24 et 7/7 vers tous les opérateurs pour 99,99 $ HT /mois. Les concurrents Virgin Mobile et Sprint avaient suivi quelques mois plus tard avec des offres tarifaires encore plus agressives, certains allant même jusqu’à inclure les SMS illimités dans le forfait…

Un an plus tard, la bataille du tout illimité pourrait bien débuter en France. Et comme souvent, c’est Bouygues Telecom qui est le plus offensif en lançant cette semaine son forfait Neo Pro 24/24, la première offre en France permettant d’appeler en illimité depuis son mobile vers tous les opérateurs fixes et mobiles 24h/24 et 7j/7  (vers la France mais aussi vers l’Europe et l’Amerique du Nord, et incluant également les emails et l’Internet illimités). Pour l’instant, ce sont donc les clients Professionnels qui sont concernés par cette offre à 149 € HT /mois (pour une ligne souscrite, avec un tarif dégressif en cas de souscription multi-lignes). Mais le pavé est désormais lancé dans la marre, et nul doute que la concurrence va répliquer au moins dans un premier temps sur le marché des pros, mais que l’on se rapproche désormais de l’heure où le grand public pourra lui aussi bénéficier d’un forfait permettant d’appeler en illimité à n’importe quelle heure et vers n’importe quel opérateur. On peut penser que les opérateurs mobiles français se tirent une balle dans le pied en détruisant encore de la valeur sur leur propre marché, mais ils anticipent surtout  l’arrivée d’un nouveau concurrent avec la 4e licence 3G qui sera certainement très en rupture avec les pratiques actuelles du marché…

Pour lire le communiqué de presse de Bouygues Telecom : ici

L’internet sur mobile se concrétise et ne prend pas toujours les formes que l’on attendait. Aviez-vous noté le vrai succès des commentaires des « mobinautes » sur l’information diffusée par les opérateurs télécoms sur leur portail ? A titre d’exemple (ci-dessous), la news AFP postée ce matin à 7h05 avait générée plus de 200 commentaires en moins de 3 heures ! Et ce n’est pas un phénomène isolé, loin s’en faut. Des volumes aussi importants ne se retrouvent que rarement sur les sites d’informations français. Probablement une pépite à exploiter, car les usages qui réunissent avec succès Internet mobile et participation des mobinautes ne sont pas si courants.

Voici en guise de billet de la semaine la réponse donnée à une interview réalisée par HALIFAX CONSULTING dans « le grand blog de la vente » :

Question de HALIFAX : Les acteurs du développement commercial que sont les forces de vente et les Directeurs Commerciaux doivent de plus en plus souvent collaborer étroitement avec les Directions Marketing. Pouvez-vous nous donner 3 bonnes (et nouvelles) raisons pour convaincre les derniers irréductibles de fermer définitivement la porte à la traditionnelle guéguerre , encore entretenue dans certaines entreprises, entre les équipes de ces deux composantes essentielles à la croissance de l’entreprise.
Réponse de VERTONE: Oui, la « guéguerre » marketing/commercial est un combat d’arrière garde. Pour trois raisons principales :
Première raison : Des changements de comportements d’achat des consommateurs

Le consommateur/client a réellement pris le pouvoir par rapport aux Marques et il s’est mis à l’exercer, formidablement outillé par les nouvelles technologies et services existants aujourd’hui sur internet. Le client veut tout, tout de suite, à ses conditions. C’est lui qui mène la danse. Il fait sa recherche de fournisseurs sur internet tranquillement de chez lui. Il se renseigne sur des sites spécialisés ou en faisant appel aux différentes communautés existantes, et mène son “appel d’offres”, sans aucun “affect” . Il peut même lancer ses propres enchères inversées ! Face à ce type de consommateur/client, il est évident que les métiers classiques du Marketing et de la Vente sont à réinventer….
Deuxième raison : L’évolution de la fonction Marketing

Avant, le marketing avait deux missions principales, créer la demande et aider à la vente. Aujourd’hui, une nouvelle mission s’impose, celle de « préparer le client à l’achat ». Concrètement, le marketeur moderne doit anticiper les parcours d’achat des clients et tenter d’y placer les actions, offres, communications au bon endroit et au bon moment pour l’accompagner progressivement dans sa décision d’achat. Aujourd’hui dans les secteurs automobile, tourisme, assurance, crédit et d’autres encore, le client a déjà fait 80% du chemin quand il entre dans un point de vente (pour ceux qui le font encore). Le rôle du vendeur, n’est donc plus seulement de transformer, mais il doit évoluer vers un rôle apportant plus de valeur ajoutée, par exemple ajouter des prestations non prévues ou simplement défendre le prix et donc les marges.
Troisième raison : L’importance du multi-canal

Le dispositif de vente est aujourd’hui multi-canal. Qu’on le veuille ou non. Encore une fois, c’est le client qui demande un dispositif performant. Le problème du client n’est pas de savoir quel canal va être commissionné pour la vente ! Il veut un parcours client logique, adapté, ergonomique et cohérent. Les canaux doivent donc être organisés en « chaîne de valeur », chacun jouant son rôle dans la vente en fonction des attentes de chaque client. Certains canaux seront plutôt gérés par des marketeurs, d’autres plutôt par des commerciaux, peu importe tant que l’objectif de vente est atteint. Là encore, cela suppose donc bien sûr une bien meilleure « intégration » des fonctions commerciales et marketing.
Bref l’énergie ne doit plus être consacrée à la recherche de responsabilités entre marketing et commerciaux mais bien à la recherche de solutions efficaces pour s’adapter aux nouvelles tendances de consommation.

http://www.festivalpub.com/FR/espace_palmares2008.php?rub=market
Cette campagne de marketing relationnel d’EDF est un  bel exemple d’utilisation d’un moment clé du cycle de vie des clients, reposant sur la valeur d’une offre, plus que sur la réduction de prix.
Pourquoi mettre en œuvre un dispositif relationnel ?
La dérégulation du marché de l’électricité est arrivée aux portes des particuliers le 1er juillet 2007. Dans ce cadre, EDF souhaite renforcer sa proximité avec les 2,7 millions de clients qui déménagent annuellement. Le changement de domicile représente un moment de fragilité dans la relation entre les clients et leur énergéticien, car ils peuvent désormais décider d’en changer.
EDF a décidé de  mettre à profit les multiples contacts focalisés autour du déménagement (5 fois plus de contacts dans cette période qu’en temps normal) pour réaffirmer la valeur de son offre vis-à-vis de ses clients.
Quel dispositif a été mis en place par EDF?
EDF a défini un pack « mobilité », qui fait intervenir de nombreux partenariats entre EDF et des entreprises tierces. Cette offre se matérialise sur 3 axes : conseils, économies et assistance. VERTONE a assisté EDF dans la définition de l’offre cible.
EDF capitalise sur sa marque et sa légitimité pour proposer plus à ses clients sans se lancer dans une guerre des prix sur la fourniture d’énergie. Cette offre se réalise à business plan neutre, EDF ne cherchant pas à réaliser de marge sur cette offre.
Qui est bénéficiaire de cette offre ?
Tout le monde !
EDF profite de l’alibi de contact du déménagement pour faire profiter ses clients de réductions substantielles sur les services dont ils ont besoin à cette occasion.
Quant aux partenaires, ils bénéficient d’un apport d’affaires direct, mais surtout de l’image de marque très importante d’EDF. Ils sont vus comme « agréés par EDF » à travers leur partenariat, ce qui renforce leur légitimité auprès de l’ensemble de leurs clients.
Il est à noter qu’EDF ne s’est pas borné à travailler avec des entreprises de grande taille, mais a su trouver les bons partenaires, y compris des PME.
Par ailleurs, l’accès à l’offre depuis le site internet offre à EDF l’opportunité de collecter les adresses mails de ses clients pour de futurs mailings.
EDF a bien saisi l’importance de traiter l’ensemble des évènements de l’expérience client qui constituent aussi bien des risques que des opportunités marketing.
Félicitations à G2 pour la concrétisation d’une offre conçue par EDF, avec le support de VERTONE !

Nous y sommes, enfin presque ! Initialement programmée au 1er janvier 2009 en France, l’ouverture totale du marché du courrier à la concurrence ne sera finalement effective qu’au 1er janvier 2011. Cette ouverture signifie la fin du monopole de La Poste sur les envois de correspondance < à 50 g, marché qui représente près des ¾ des volumes de courriers adressés.
Libéralisation, le mot est lâché. Cette ultime étape censée stimuler la concurrence au sein des pays européens devra permettre, d’après le régulateur, de faire baisser les prix et d’améliorer la qualité de service.

Plusieurs pays européens n’ont pas attendu 2011 pour libéraliser totalement leur marché postal : la Suède (1993), la Finlande (1995), la Grande-Bretagne (2006) et l’Allemagne (2008) ont déjà franchi le pas.
Bien que très attendue par les autorités de régulation nationales et par la commission Européenne, la concurrence sur ces marchés ne semble pas vraiment au rendez-vous… Ainsi, certains opérateurs, comme Royal Mail (Grande-Bretagne) conservent un quasi-monopole de leur activité courrier plus de 3 ans après l’ouverture totale du marché ; d’autres comme Deutsche Post (Allemagne) ou Posten AB (Suède) gardent encore près de 90% de parts de marché.

Cependant, certains nouveaux entrants aux Pays-Bas, et dans une moindre mesure en Allemagne, semblent tirer leur épingle du jeu. Il faut dire que les autorités de régulation hollandaise et allemande les ont choyés : au-delà des critères de poids, ces pays ont décidé d’ouvrir totalement des pans entiers d’activité du courrier (libéralisation du publipostage en Hollande, création d’une licence D en Allemagne dès 1998 permettant aux concurrents d’assurer des « services à valeur ajoutée » même pour les envois < 50g). De ce fait, les nouveaux entrants ont pu accéder très rapidement à un vaste terrain de jeu leur permettant de capter plus facilement des parts de marché.
Néanmoins, force est de constater que la concurrence a du mal à percer. Cette inertie s’explique en grande partie par la survivance d’obstacles qui n’incitent pas les nouveaux entrants à pénétrer les marchés postaux :
1. Une réglementation encore floue et non figée dans le marbre, notamment concernant :
- le financement du service universel postal (service qui oblige les opérateurs historiques à garantir un service postal de qualité en tout point du territoire et une distribution 6 jours sur 7) : le maintien de ce service représente pour l’opérateur historique un surcoût non négligeable en comparaison à un nouvel entrant non soumis à ces obligations (surcoût estimé en France à 944 millions d’Euros). Si différentes solutions de financement sont envisagées (gains de productivité, rationalisation, subventions de l’état, création d’un fonds de compensation alimenté par des taxes imposées aux nouveaux entrants…), les pays européens ne parlent pas tous de la même voix sur le sujet et les débats sont encore loin d’être clos.
Une chose est sûre : le fait que les règles du jeu ne soient pas encore clairement établies n’incite pas les nouveaux entrants à se lancer sur le marché du courrier !
- l’existence d’exonération de TVA sur les produits relevant du service universel postal : historiquement, les produits relevant du service universel postal sont exonérés de TVA (exemple du timbre Marianne) ; acceptable en situation de monopole, cette exonération engendre de nombreux risques de distorsion de concurrence dans des marchés libéralisés, les nouveaux entrants – non soumis aux obligations du Service Universel Postal – ne bénéficiant pas de ces avantages fiscaux sur leurs offres. Certains opérateurs historiques n’ont d’ailleurs pas hésité à profiter de cette situation : Deutsche Post et Royal Mail se sont ainsi fait « épingler » par la commission européenne à ce propos.
Afin d’accélérer le développement de la concurrence, il est désormais plus qu’urgent de traiter cette problématique d’exonération de TVA. Ce n’est pourtant pas faute d’avoir sollicité le conseil européen ; mais ce dernier, tiraillé entre le fort lobbying des opérateurs postaux et les exigences de la commission européenne, n’est pas parvenu à mettre tout le monde d’accord… Affaire à suivre.
2. Une politique protectionniste de la part des gouvernements
C’est un réflexe naturel : dès qu’une entreprise « fierté nationale » est déstabilisée, les gouvernements usent de leurs armes pour défendre leurs fleurons. Le marché postal n’est pas épargné ; dernier exemple en date, l’ Allemagne : en 2008, au moment de la libéralisation totale de son marché postal, le gouvernement allemand a décidé d’instaurer un salaire minimum légal nettement plus élevé que les salaires payés par d’autres opérateurs postaux européens. Cette mesure a eu pour conséquence de décourager les opérateurs alternatifs, ne pouvant assumer de tels coûts salariaux.
Les réactions en chaîne ne se sont pas fait attendre : sachant qu’un opérateur historique ne peut pénétrer les marchés européens que si son marché domestique est totalement ouvert à la concurrence, TNT (opérateur postal historique hollandais), voyant les conditions d’accès au marché allemand se durcir, a exercé un fort lobbying auprès du gouvernement hollandais pour repousser la date d’ouverture totale du marché aux Pays Bas (prévue initialement en 2008, en même temps que l’Allemagne).
A ce jour, aucune date d’ouverture totale du marché hollandais n’a été avancée…
En France, la concurrence est quasiment inexistante
Dans l’hexagone, seul 1% du marché du courrier a été capté par les nouveaux entrants à fin 2008 ! En réalité, ces derniers ont conquis près de 5% du marché qui leur est ouvert (mais qui ne représente que 25% du marché du courrier adressé en valeur). Cependant, le terrain de jeu n’est actuellement pas suffisant pour pouvoir rivaliser avec La Poste ; Adrexo, le seul opérateur à s’être engagé dans l’envoi de lettres > 50 g a ainsi décidé de jeter l’éponge en mars 2008.
De l’aveu même de l’ARCEP, « il n’existe peu ou pas de concurrence sur le marché français ». Sachant qu’il convient d’atteindre une part de marché de 17% sur ce segment pour « espérer couvrir les seuls coûts opérationnels d’un réseau de distribution », nous sommes encore loin de la situation concurrentielle tant attendue…
Le danger de la concurrence vient d’ailleurs
A court terme, l’équilibre économique de l’activité courrier de La Poste (et plus généralement de tous les opérateurs historiques postaux) est plus fortement menacé par un double phénomène : rationalisation des envois de courriers publicitaires et concurrence d’Internet qui se matérialise par la substitution des flux papier en flux numériques.
La tendance est en effet à la « e-communication » : e-mail, e-facture, e-relevé, e-déclaration des revenus, e-feuille de soin, … Nombre de documents papier passent désormais au format numérique. Cette révolution numérique a clairement un impact sur le volume total de plis adressés : alors que ce volume baissait d’environ 1% par an sur le marché français, la baisse s’est accélérée en 2008 et sera certainement supérieure à 3% en 2009.
Au regard de ces chiffres peu enthousiasmants (1% de baisse des volumes correspond à une perte de 100 millions d’Euros sur le chiffre d’affaires de l’activité Courrier), les opérateurs historiques, et notamment La Poste, doivent dès maintenant trouver des relais de croissance afin de faire face à la montée en puissance de la dématérialisation. Et pourquoi pas, y prendre part…

L’ergonomie du geste « sans-contact » devient un geste du quotidien, c’est un fait.
Les banques vont en effet progressivement équiper clients et commerçants, les uns de cartes de paiement NFC et les autres de terminaux de paiement (TPE) adaptés (NFC et multi-applicatifs). Les Distributeurs prévoient également d’équiper leurs clients de cartes privatives (cartes de paiement ou cartes fidélité) et d’adapter les TPE en caisse. Le Groupement des Mousquetaires a annoncé 1800 magasins dès début 2009, avec un objectif de 3500 magasins en cible. Carrefour devrait suivre avec sa carte PASS dès Février. On peut imaginer que pour favoriser l’adoption de ces nouvelles cartes, les distributeurs créent des caisses prioritaires pour les clients porteurs de telles cartes.
Le déploiement d’une infrastructure dans les points de vente, et leur financement, n’est donc plus une question pour le développement du paiement sans contact en France.
 
S’il est devenu courant dans les transports, il ne l’est pas encore pour le paiement mais cela devrait bientôt changer. Et peut-être sur nos mobiles prochainement ?
Alors qu’au Japon, NTT Docomo a trusté le marché et n’a pas permis l’émergence d’un éco-système ouvert, les acteurs Français ont tous la volonté de collaborer.
Les acteurs français, opérateurs télécoms, banques, distributeurs, et régies de transport ont mis tous leurs efforts en commun en 2008 pour faire naître un éco-système simple et surtout homogène. Un seul standard technologique, des parcours client communs (c’est un des objectifs du groupe de travail Ergosum avec les Distributeurs) par application et par support.
 
Les projets des banques et distributeurs d’équiper leurs clients en cartes et TPE sans contact vont banaliser encore davantage le geste pour le client.

Et le mobile dans tout ça ? Depuis des années on en parle, on y travaille.
Les cartes sans-contact vont ouvrir la voie au mobile, pour lui permettre de trouver tout naturellement sa place. Les distributeurs pourraient d’ailleurs y trouver un très fort intérêt ! Car le mobile offre des possibilités bien plus nombreuses.
Le mobile est l’objet fidèle du quotidien dont on ne se sépare pas, alors que les nombreuses cartes de paiement ou de fidélité que chaque commerçant ou distributeur nous propose finissent par trop encombrer notre portefeuille. Mais surtout, la carte combinée au mobile, devient « interactive » ! Cela ouvre pour les marques un canal de communication direct avec le client. Le paiement mobile serait donc un allié du marketing mobile !
On y est presque, mais…
Si les banques, les distributeurs et les opérateurs y trouvent tous un intérêt, il reste un obstacle à franchir pour voir les applications sans-contact se généraliser sur le mobile.
La stratégie industrielle des constructeurs est encore trop timide, attendant les commandes des opérateurs ou une adoption plus large des standards choisis en France. Mais ceux-ci jugent les offres et prototypes insuffisants pour une commercialisation auprès du grand public. Le sans-contact ne les aidera pas à vendre des mobiles, ces mobiles doivent être tout aussi attractifs que les best-sellers.
Les résultats des expérimentations menées actuellement par les opérateurs et les banques montrent un réel engouement des participants pour l’utilisation du mobile comme moyen de paiement ou titre de transport, mais ces mêmes testeurs se déclarent, pour une large majorité, insatisfaits du mobile qu’ils ont à utiliser au quotidien pour téléphoner ou surfer sur Internet.
Le statu-quo perdure par manque d’audace des constructeurs ou frilosité des opérateurs, mais qui les blâmerait dans le contexte actuel ?
Faut-il attendre qu’un constructeur de mobile plus volontariste vienne une nouvelle fois bouleverser l’ordre des choses dans la prochaine version de son best-seller ?
« Messieurs, nous ne tirons jamais les premiers, tirez vous-mêmes ! »  répondit le compte d’Auteroche aux Anglais… il comprit son tort dès la première salve ennemie.

La population vieillit, les maladies chroniques augmentent, l’appel au confort est de plus en plus pressant… Que de bonnes nouvelles a priori pour l’industrie de la santé !
Pourtant la nécessité de réduire les dépenses de santé, la hausse du coût de la recherche et la baisse des revenus (liée aux génériques notamment) viennent assombrir l’optimisme de l’industrie. Un malheur n’arrivant jamais seul, les nouvelles technologies s’invitent dans la danse et de nouveaux acteurs issus des télécoms, du logiciel ou de l’assurance changent petit à petit la structure du marché.
Résultat : l’offre de santé est à reconstruire en prenant en compte la e-santé, c’est-à-dire l’application des technologies de l’information à la santé.
L’offre de santé n’est donc plus l’exclusivité des professionnels du secteur (médecins, hôpitaux et pharmaciens), et le marketing va prendre pied fermement dans ce secteur, au-delà de l’industrie pharmaceutique aujourd’hui très experte sur ce domaine. Le client, finissons-en avec cette notion désuète du patient qui rappelle les « usagers » du 20ème siècle, devient une cible directement accessible pour tous les « fournisseurs » potentiels, anciens ou nouveaux acteurs de la santé, et va se voir proposer une offre diversifiée autour de quatre composantes :

• La prestation de soins, avec la télésurveillance ou la téléchirurgie
• La commercialisation de médicaments, avec le e-commerce qui pourrait s’accélérer dès que la Grande Distribution aura ouvert le marché
• Les services à la personne, avec les services d’urgence, d’assistance, voire de coaching (puisque le bien-être fait partie intégrante de la santé…)
• L’information personnalisée, avec les canaux web et mobile

Avec l’arrivée de nouveaux acteurs, le développement d’offres de services de santé (au-delà des produits) et la possibilité de suivre son client de manière très individualisée, le champ est effectivement ouvert pour les professionnels du marketing. Un marketing de l’offre pour optimiser son positionnement et sa différenciation auprès du client final, et un marketing client pour assurer sa rentabilité et la fidélisation de son « parc clients »…
En définitive, la e-santé représente donc une formidable avancée pour tous les acteurs :

• Pour les clients :
  - Les malades qui pourront être suivis de manière plus personnalisée, y compris dans leur prise de médicaments
  - Les non-malades qui deviennent objets de prévention… et qui pourront donc enfin être considérés comme de vrais malades en souscrivant à des offres qui leur seront spécifiques !
• Pour le système de santé qui pourrait bénéficier d’économies liées au traitement d’une information dématérialisée, préventive et instantanée
• Pour de nouveaux acteurs :
  -  Les opérateurs télécoms qui investissent le marché de  l’infrastructure pour être en mesure de proposer de véritables offres dématérialisées à leurs clients (aujourd’hui utilisées davantage à titre d’exposition médiatique)
  - Les fournisseurs de logiciels et de services à la personne qui sauront exploiter et packager toutes les nouvelles possibilités de la e-santé

Pour les acteurs en place qui pourront enfin s’adresser en direct et en continu au client final
… et pour les professionnels du marketing en espérant qu’ils sauront appliquer un marketing responsable à un secteur heureusement sous surveillance !

La part de marché des MVNOs est faible en France.
Alors qu’en Allemagne les MVNOs affichent 15% de parts de marché et qu’au Royaume Uni c’est près d’un client sur quatre qui utilise les services d’un opérateur virtuel, en France, le parc MVNO s’élève à 2,7 millions d’utilisateurs soit à peine 5% du marché.
Il existe un espace marché pour de nouveaux entrants.
 
Nous vous parlions récemment de Simyo, nouvel opérateur virtuel low cost lancé par KPN et nous interrogions sur l’acharnement pour le low cost. En effet, de nombreux acteurs de la distribution (Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc, Leader Price aux Antilles) se sont lancés sur le marché avec des offres à bas coûts mais peu de marques moins grand public ont « osé » proposer une offre en adéquation avec leur positionnement.
 
Certains acteurs média surfant sur une image jeune et/ou profitant de leurs offres de contenus sortent du lot avec un certain succès (NRJ, Virgin, M6, TF1, Universal). On peut cependant se demander légitimement pourquoi il n’y a pas plus de marques de secteurs divers sur les rangs MVNO.

Il suffit de passer les frontières pour se rendre compte du champ du possible : au Japon, Disney propose une offre ciblant la famille; la poste italienne a lancé une offre distribuée dans ses bureaux et proposant à ses clients bancaires un pack de services sur mobile (paiement de factures, virements, consultations…) ; aux Etats-Unis la poupée Bratz propose aux petites filles un téléphone tout rose… et aux parents de contrôler la consommation et de restreindre les numéros sortants ; en Belgique, Action contre la faim et Médecins du monde sont associés sous la bannière Phonetic qui propose de reverser une partie du montant de la facture moyenne de ses clients aux associations caritatives ; en Allemagne, la chaîne de vêtements NewYorker distribue dans ses boutiques une offre prépayée…
 
Bien sûr, lancer une offre télécoms pour une marque vendant habituellement des vêtements, des jeux vidéo, des places de cinéma, des produits nature… ne va pas de soi. Il existe de plus des barrières à l’entrée paraissant insurmontables (investissement de départ, contraintes techniques, manque d’expertise télécoms, besoin de ressources liées par exemple au fonctionnement d’un service client…) mais qui, grâce aux agrégateurs, peuvent être contournées !
 
Un parallèle avec les cartes co-brandées est facile à établir. Nouvelles frontières, Airfrance, Les galeries Lafayette… sont passés par des problématiques équivalentes avant de lancer leur nouvel outil relationnel. Car plus qu’une nouvelle source de revenus (le business model n’est pas forcément rentable directement) ce type de carte permet de renforcer l’attachement à la marque (grâce à l’animation et l’adossement au programme de fidélité), d’améliorer la connaissance client (grâce à l’analyse des données de consommation), d’assurer une plus grande fréquentation des points de vente (grâce à un système de cash back notamment) et de renforcer la relation commerciale entre la marque et ses clients qui sont de plus en plus liés aux produits.
 
Pourquoi ne pas imaginer les marques lancer des offres télécoms avec les mêmes motivations ?
D’autant plus qu’elles ont deux sérieux avantages face à d’autres éventuels entrants : une base client et un réseau de distribution ou une connaissance du réseau de distribution. Deux éléments qui ne sont pas déterminants mais ont qui fait défaut à certains candidats MVNOs !
 
A quand donc des offres télécoms lancées par des marques pour leurs clients fashion victims, gamers, cinéphiles, écolos… ?
Je vous laisse trouver les marques pouvant adresser ces cibles… … facile non ?

Si Bercy avait retenu comme base de travail pour sa prochaine Loi sur le crédit à la consommation le projet rédigé par le sénateur Marini, nous aurions sans doute pu lire, demain, sur les dossiers d’offres de crédit renouvelable, ces messages alarmistes à l’instar de ceux que la Loi a imposés sur les paquets de cigarettes :
« Faire appel au crédit peut vous conduire à la faillite »
« Protégez votre famille, arrêtez de faire appel au crédit »

Le « crédit qui opprime »… Les termes utilisés par Philippe Marini dans l’introduction du projet de loi qu’il a déposé au Sénat le 13 novembre 2008, sont forts. Exagérés ? Ils dramatisent en tout cas une relation compliquée au crédit qu’entretiennent nombre de consommateurs. Le crédit est pourtant parfois présenté comme un droit. Certains ont même envisagé de revendiquer un droit « opposable », pour obliger les établissements financiers à prêter à ceux qui peuvent apparaître comme les moins solvables. Mais en même temps, les établissements financiers sont régulièrement montrés du doigt, comme étant les responsables du surendettement, quand l’accusation ne va pas carrément beaucoup plus loin. Schizophrénie ?

Nous sommes, en France, dans une culture de la culpabilité sur les questions d’argent et, singulièrement, sur l’emprunt. Si l’emprunt pour l’accès à la propriété est acceptable, et rarement mis en accusation, l’utilisation du crédit pour la consommation est très souvent mal considérée et même honteuse. Depuis quelques années, CETELEM, conscient du problème grandissant, a revendiqué une posture singulière : « le Crédit responsable ».

Le sénateur Marini met en accusation le crédit renouvelable. Présenté évidemment comme un des responsables du surendettement, il est mis aussi en exergue comme un des produits caractéristiques d’un « mal endettement », notion difficile à cerner mais qui caractériserait l’incompétence de nombre de ménages à gérer leur budget, incompétence naturellement sournoisement exploitée par les établissements de crédit. On peut même se demander si le sénateur et son équipe n’ont pas pris comme parti pris la toxicité du crédit, prétendant ainsi tirer une leçon indiscutable de la crise des subprimes aux Etats-Unis en 2007.

Le rapport qui sauve !Heureusement pour les établissements de crédit, tel un cavalier surgi hors de la nuit, le consultant Athling s’est vu chargé par Bercy d’élaborer un rapport sur le crédit renouvelable. Il pourrait être jugé malicieux de rappeler qu’en dehors de Bercy, les clients d’Athling sont justement les établissements financiers, mais nous ne le ferons que pour souligner qu’il connaît très bien le sujet.Si son rapport assume certaines orientations du projet Marini, on passe clairement d’un esprit de prohibition / coercition à un esprit de pédagogie, et de responsabilité bien comprise. Responsabilité de l’établissement de crédit, responsabilité du distributeur ou commerçant, et responsabilité évidemment du consommateur. Ceci confortera la posture et la signature de CETELEM.

18% de Taux effectif global, du vol ? Curieusement, si les taux objectivement élevés de ces crédits (16% en moyenne hors assurance en 2007) font l’objet d’une protestation de fond, ils ne sont quasiment jamais expliqués, laissant entendre au consommateur qu’ils relèvent d’un abus absolu. Ce n’est pas si simple.D’abord, convenons que les taux pratiqués par les banques pour les découverts sur compte courant sont également souvent très élevés, et parfois augmentés de commissions de découvert. Ensuite, il est peut-être utile de rappeler que le coût d’un crédit renouvelable pour l’établissement ne réside pas que dans le refinancement du montant utilisé. Le refinancement pour ce type de produit financier est en effet sensiblement plus complexe, puisque l’établissement s’engage vis-à-vis du client, à sa demande, à le financer à nouveau, à tout moment, dans la limite du plafond d’autorisation. Ce qui suppose qu’il se soit assuré auprès des partenaires bancaires qu’il pourra lui-même tirer sur de multiples lignes et sur des échéances diverses.

C’est justement cette complexité qui a posé un très sérieux problème en 2008 à COFIDIS, la crise des financements interbancaires ayant rendu très difficile l’appel au marché, et donc conduit COFIDIS à s’adosser au Crédit Mutuel. Alors même que l’établissement était un modèle de performance économique, le boulet n’est pas passé loin. Et voilà le dernier grand établissement de crédit jusque là indépendant, à présent adossé à un acteur bancaire. Nous lui souhaitons prospérité et longue vie, sans oublier bien sûr ce qu’il convient de revendiquer à présent dans presque tout secteur : responsabilité, transparence, etc…
Benoît

Et un de plus ! Avec Simyo, la France voit arriver un nouvel opérateur mobile positionné low-cost alors même que les opérateurs traditionnels n’ont cessé de freiner l’essor des opérateurs mobiles virtuels (MVNO), notamment en établissant des barrières techniques et financières.
 
Avec des marges serrées, les MVNO ont bien du mal à réunir les 3 facteurs indispensables à notre marché hexagonal :
1. une marque, connue et légitime
2. un réseau de distribution physique car, malgré le développement d’Internet, la présence en point de vente est déterminante, en particulier sur le marché low-cost où les recharges prépayées sont très majoritairement diffusées par ce canal
3. une offre de terminaux subventionnés
 
Les choses peuvent-elles changer ? Assurément, si la tendance vers la mise en commun des moyens nécessaires aux MVNO se confirme. L’arrivée d’ « agrégateurs » leur permet désormais de partager les coûts d’infrastructures techniques et de bénéficier, grâce à la mutualisation des volumes de minutes, d’un prix d’achat en gros plus avantageux. Avec cette marge plus généreuse, de véritables marques low-cost comme Aldi,  Lidl ou EasyJet pourraient alors se lancer en réunissant enfin les trois ingrédients indispensables.
 
Reste une question : pourquoi cet acharnement pour le low-cost ? D’autres marchés semblent à la fois plus accessibles et davantage créateurs de valeur, même avec des volumes plus faibles que le low-cost. A quand le développement d’offres de niches ciblant une clientèle Premium avec des offres tout compris et en association avec des marques haut de gamme, voire de luxe ?
 
Guillaume B. et Laurent S.

On s’entend dire régulièrement que le succès de l’iPod a permis de redynamiser les ventes de Mac. Oui, mais dans quelles proportions ? Curieux, nous avons donc repris les rapports financiers d’Apple de ces dernières années pour suivre de manière séparée l’évolution des deux lignes de business : Mac d’une part, Musique (iPod + iTunes) d’autre part. Ca ne représente pas l’intégralité du chiffre d’affaire d’Apple mais presque. Et comme vous pouvez le constater ci-dessous, l’effet iPod sur les ventes de Mac est spectaculaire : alors que les ventes étaient stagnantes depuis plusieurs années (malgré les innovations régulièrement apportées par Steve Jobs à sa gamme de produits), elles se sont mises à croitre très rapidement avec le succès de l’iPod. Aujourd’hui, on peut dire que l’effet iPod a probablement permis de doubler les ventes de Mac en valeur ! Autre effet spectaculaire : pour Apple le business de la musique dépassait le chiffre d’affaires Mac en 2007…

En ce début d’année, la tradition veut que chacun envoie ses meilleurs vœux à son entourage. Nous en profitons donc aujourd’hui pour souhaiter une « chaleureuse année » à tous les lecteurs de ce blog, créé très récemment et qui a déjà trouvé une audience réelle.
La carte de vœux, c’est aussi un acte de communication.
Cette année, par exemple, nous avons souhaité montrer à nos clients, prospects, amis et autres relations la diversification de nos secteurs d’activité, spectaculaire en 2008 avec une dizaine de secteurs ouverts: les assurances, l’automobile, la banque, le crédit, le divertissement, l’éducation, l’énergie, les média, les télécoms, le tourisme et les transports.
Nous avons choisi quelques « défis marketing » majeurs que connaîtront nos clients en 2009 :

• « Livret A, le retour » correspondant à la libéralisation de la distribution du livret A
• « Les jeux sont ouverts, rien ne va plus » pour annoncer l’ouverture des jeux en ligne
• « La voiture branchée » à propos de la voiture électrique annoncée pour 2009
• « Le tout numérique » englobant les espaces de travail numériques, la généralisation du très haut débit, l’arrivée de la radio numérique, etc.

• « L’E-book décolle », le jouet techno de 2009

  En version animée, cela donne ça

ezembed

Le marché des jeux en ligne va faire parler de lui en 2009 ! En effet, l’ouverture à la concurrence de ce marché en France est prévue pour le second semestre 2009 et la bataille s’annonce rude puisque des casinotiers, des grands acteurs des médias et des grands groupes télécoms ont déjà annoncé leur intention de se lancer dans l’aventure pour diversifier leurs activités. Cependant, certains pure-players, bien que théoriquement illégaux en France, profitent déjà du flou juridique pour proposer des jeux d’argent en ligne en opérant depuis l’étranger.
C’est le cas par exemple de Scratch2Cash, filiale d’une société basée à Malte qui se présente comme le numéro 1 mondial des jeux de grattage. Sans juger de la moralité de proposer ce type de service, ce site Internet est un exemple de parcours d’acquisition sachant adapter la « proposition relationnelle » (le message, l’offre/la promotion mise en avant, et le bon moment) à la réaction du visiteur vis-à-vis du service.
Scratch2Cash commence par attirer le visiteur sur son site par des bannières ou un mailing en lui proposant de s’inscrire gratuitement sans faire aucun dépôt et de bénéficier de 5€ gratuits pour jouer sur le site. Ainsi la proposition est aussi peu engageante pour le prospect qu’un site de jeu gratuit (de type Kingolotto) puisqu’il n’a pas de carte bancaire à saisir et aucun montant à payer, mais l’espérance de gains beaucoup plus forte puisqu’on arrive bien sur un site de jeu payant (du même type que fdjeux par exemple) dont la perception de gain potentiel est bien meilleure.
La page d’accueil se charge d’allécher le visiteur sur les montants et la probabilité de gain, et ce dernier rentre dans le parcours d’inscription en cliquant sur la promotion de 5€ gratuits. Le formulaire d’inscription est on ne peut plus simple : un pseudo, un mot de passe, un email et une case à cocher pour déclarer qu’on est majeur. Un mail est automatiquement envoyé au joueur pour confirmer son inscription, mais il n’y a aucune rupture dans le parcours, le joueur peut rester sur le site pour se connecter immédiatement. A sa 1e connexion, il est invité à compléter les informations de son profil (nom, prénom, adresse, téléphone, date de naissance), et là, à la validation du formulaire : surprise ! Le membre peut choisir soit de bénéficier des 5€ gratuits comme prévu initialement, soit de bénéficier d’une promotion ultra-attractive de 200% supplémentaires s’il effectue un premier dépôt sur son compte joueur immédiatement ! C’est évidemment à ce moment (s’il choisit de tripler le montant de son dépôt, comme sans doute un taux important des inscrits) que le joueur doit saisir sa carte bleue pour effectuer un versement et devenir un vrai client de Scatch2Cash. La boucle est bouclée et on peut penser que le taux de transformation des visiteurs en clients payants est particulièrement élevé sur ce site !
En résumé : une proposition de gratuité, une inscription simple et sans barrière, un parcours sans rupture et une offre encore plus attrayante que la promotion initiale pour inciter le membre à devenir tout de suite un client payant : voilà une recette qui devrait inspirer bon nombre de sites web proposant du contenu ou des services payants pour recruter des nouveaux clients !

Un Laboratoire pour quoi faire ?
Depuis son origine, GMF VIE, filiale de GMF Assurances,est un acteur majeur de vente à distance de produits d’épargne et de prévoyance où la pratique et la culture du test sont fortement implantées. Pourtant en 2006, GMF VIE  est confrontée à un paradoxe nouveau. « Loin d’avoir des problèmes de fidélisation et de rétention clients, nous souhaitions créer de la rupture dans notre activité, afin de trouver de nouveaux leviers de développement » précise Séverine Scuto, responsable de la fidélisation des clients.
VERTONE a alors proposé de créer un Laboratoire Marketing. En effet, le laboratoire est une excellente réponse opérationnelle aux différentes « machines à dire non des entreprises ». D’abord il permet d’innover vraiment tout en limitant les risques que ne veulent plus prendre les dirigeants, ensuite, il permet de s’affranchir d’un grand nombre de contraintes liées aux différentes habitudes ou conventions en cours dans ces entreprises, même les plus dynamiques comme GMF VIE.
 
Comment fonctionne le Laboratoire ?
Un mini parc représentatif des clients est isolé. Deux chercheurs sont nommés parmi les chefs de projets de l’équipe et sont d’ailleurs renouvelés chaque année pour créer une dynamique. Les chercheurs ont carte blanche pour proposer de nouvelles façons de faire. Enfin, le laboratoire est suivi au plus haut niveau de l’entreprise pour assurer un sponsoring fort et pérenne.
Il a d’une part pour vocation de tester de nouvelles mécaniques de fidélisation, de nouvelles approches de communication (entrante et sortante), de nouvelles modalités de ciblage, de nouvelles offres. L’objectif est de trouver, grâce à une approche véritablement en rupture, des mécaniques plus rentables, qui permettent de mieux développer le CA auprès des clients. D’autre part, il vise à développer un certain nombre d’innovations technologiques en matière de relation clients. A ce niveau, le laboratoire ne vise pas un impact immédiat sur le chiffre d’affaires. Il agit dans une démarche prospective, à moyen terme.
 
Quels résultats ont été obtenus ?
Le laboratoire a déjà permis deux types d’expérimentations. D’une part, le développement de nouvelles approches de la pression relationnelle beaucoup mieux adaptée aux canaux préférés par les clients. « Nos plans d’actions annuels exploitent au mieux la diversité des canaux sans effet d’exaspération de la part de nos clients » précise Séverine Scuto. Nous avons aussi beaucoup travaillé sur l’exploitation de la récence de versement ainsi que sur des nouvelles modalités d’évaluation des potentiels client et de segmentation. D’autre part le laboratoire nous a permis de développer très rapidement un certain nombre d’innovations technologiques comme un site wap, un widget PC, ou encore un avatar. Sans le laboratoire, nous n’aurions sûrement pas avancé aussi vite et de façon aussi exhaustive sur ces sujets.
Pour 2009, nous mettrons notamment l’accent sur la communication pour explorer de nouveaux styles, afin d’être le plus en phase possible avec les attentes et aspirations de nos différentes cibles de clients.
Plus généralement, cette expérience a apporté bien au-delà que les réalisations concrètes. Elle a permis de consolider le processus d’innovation dans son ensemble et surtout, de conserver aux équipes le goût d’innover, quelles que soient leurs contraintes.

A partir du 1er janvier 2009, le Livret A, jusque là distribué uniquement par la Caisse d’Epargne, La Banque Postale et le Crédit Mutuel (Livret Bleu), sera distribué dans tous les établissements financiers qui en feront la demande auprès de l’Etat. A la veille de l’ouverture, faisons le point sur les stratégies des distributeurs…
Pourquoi un tel engouement ?
C’est le produit préféré des Français ! Dans le contexte de crise économique et financière de cette fin d’année, le Livret A bénéficie d’un regain d’attractivité : placement sans risque et défiscalisé, argent disponible à tout moment et bien rémunéré (4% actuellement, avant sa très probable révision à la baisse autour de 3%, le 1er février prochain), ce sont autant d’atouts qui en font un produit très avantageux, bien que plafonné à 15 300€.

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Depuis le début de l’année, les résultats sont records en terme de collecte et d’ouvertures avec une accélération depuis septembre, favorisée par la conjoncture économique. Le Livret A fait même partie des mots qui rassurent selon une étude de Médiascopie. Avec plus de 50 millions de livrets A et un montant d’encours de près de 140 milliards d’euros début 2008, le Livret A suscite donc la convoitise des nouveaux entrants qui espèrent bien récupérer une part du gâteau…et c’est pour eux un excellent produit d’appel pour mener une offensive sur leur parc clients et auprès des prospects.Comment les différents acteurs se préparent à cette bataille ? Du côté des distributeurs historiques, on anticipe l’ouverture avec une stratégie de défense offensive pour conserver les précieux livrets et collecter des encours supplémentaires. La crainte des distributeurs actuels concerne surtout les clients qui n’ont qu’un Livret A et pas de compte associé, et qui transféreront leurs Livret A auprès de leur banque principale, mais les intentions déclarées des clients restent peu lisibles. La Banque Postale déclare son amour pour le Livret A avec sa campagne « I © LA » lancée dès début 2008, la Caisse d’Epargne séduit ses gros clients par une offre de services bancaires gratuits pendant 3 ans (club livret A) et s’adresse aux enfants (Livret A Kipouss). Le Crédit Mutuel n’est pas en reste avec une campagne tournée sur l’épargne et précise dans sa communication que son Livret Bleu, c’est le Livret A. Du côté des nouveaux distributeurs, c’est la course au plus offrant : les offres de pré-réservation sont légion avec des livrets d’attente proposant des rémunérations alignées sur le livret A ou boostées, des seuils de versement plus élevés. Ils déclinent le « A » sur toute la gamme dans leurs accroches commerciales : livret Atout Avenir, Avant-Première, Avantage, Autoroute, résA, Accès, etc.Dans tous les cas, le dispositif est multiforme : relais en agence et sur internet, campagnes TV ou affichage dans la presse et les lieux publics, marketing one-to-one (communications ciblées sur les clients importants, campagne d’appels, etc.), mise en place de jeux concours et de promotions diverses (abondement, réductions tarifaires sur d’autres produits, etc.).Autre point à noter, les enfants sont une cible privilégiée : c’est en effet un « produit d’accès » pour commencer très tôt la relation client et donc la fidélisation d’un futur client.En cette fin d’année, l’intensification concurrentielle est maximale et les dernières offres et promotions sont dévoilées…reste à voir comment les réservations et demandes de transfert vont se transformer et les ouvertures de Livret A se poursuivre notamment quand le taux de rémunération aura baissé au 1er février… Encore une preuve de la valeur ajoutée du marketingLa créativité suscitée par l’ouverture du Livret A montre qu’il est possible de construire une offre marketée même sur un produit de base comme le Livret A, de surcroît fortement réglementé, donc a priori sans marge de manœuvre « produit ».

Nous accompagnons souvent nos clients dans leurs réflexions pour développer la valeur de leurs offres. C’est un peu comme une marguerite, avec l’offre au coeur, et différents pétales qui sont autant de leviers possibles. Selon les cas, ces leviers permettent d’agir directement sur le prix : vendre plus cher, ou maintenir le niveau de prix malgré un environnement concurrentiel. Ils peuvent aussi servir à agir plus subtilement, en différenciation, de manière à faire préférer l’offre plutôt que celles des concurrents. Bien sûr, le nombre de pétales possibles à la marguerite n’est probablement limité que par l’imagination, et nous ne manquerons pas de signaler sur ce blog les exemples les plus intéressants.

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En l’espèce, l’industrie du tabac nous donne une illustration remarquable par son ampleur et son ancienneté. Dans ce cas, il s’agit d’un dispositif visant à favoriser la préférence des clients : dès la fin du XIXème siècle, les fabricants américains ont commencé à insérer dans leurs paquets de cigarettes des photos de joueurs de baseball, initiant ainsi une nouvelle passion chez les collectionneurs. Le succès fut tel, que le « pétale », au début simple attribut secondaire de l’offre, a donné naissance à un nouveau business de collectionneurs. Qui n’a pas, en ses jeunes années, collectionner les autocollants de footballeurs, pour compléter soigneusement son album Panini, et consacrer ses récréations aux échanges de cartes ?
Etonnant de se dire que c’est un peu l’héritage d’une innovation marketing issue de la concurrence acharnée entre fabricants de tabac à la fin du XIXème…
Depuis, on ne compte plus les exemples de cadeaux qui ont été associés à un produit afin de générer une préférence client ou de vendre un peu plus cher. Bonux s’est lancée en 1958 sur ce principe. Nouvelle technologie oblige, la marque de Procter&Gamble est devenue aujourd’hui la lessive aux 1000 cadeaux en offrant à ses clients 1000 titres Universal à télécharger. Vous prendrez bien un peu de musique dans votre lessive ? Pour la presse, le petit cadeau (livre, CD ou DVD) joue un rôle non négligeable pour générer de nouveaux revenus ou augmenter la diffusion dans un contexte de plus en plus difficile. Ils représentent aujourd’hui un chiffre d’affaires additionnel de 100 millions d’euros par an : 22 millions pour le Monde, 20 à 30 millions pour le Figaro et une marge de l’ordre de 10% selon cet article. Pif Gadget maîtrisait déjà parfaitement le concept dès 1969.
Dans les exemples les plus emblématiques, il n’est pas rare que le cadeau, d’attribut secondaire de l’offre, en devienne l’une des caractéristiques principales. Outre les exemples de Pif Gadget ou de Bonux déjà cités, on pense naturellement à Kinder et sa surprise.
Mais quand le cadeau plus-produit se banalise, comment maintenir la différenciation promise face aux concurrents ? C’est ainsi que l’on voie certains combats concurrentiels se déplacer du coeur du produit à des attributs plus accessoires. Parmi les armes utilisées, l’acquisition de licences pour garantir des cadeaux exclusifs à fort pouvoir attractif : en 1996, McDonald’s signait avec Disney un accord exclusif de 10 ans pour garantir des cadeaux uniques à ses jeunes clients.
Pour en savoir plus :
- la rubrique Baseball Card de Wikipédia
- une petite histoire des Baseball Card
- le site des collectionneurs
- petite histoire de la lessive Bonux
- Pif Gadget sur Wikipédia

La Banque BCP est née en 2001 de la fusion des succursales françaises des banques Banco Mello, Banco Pinto & Sotto Mayor et de 50% des activités de la banque espagnole Banco Popular Comercial. Le groupe Caisse d’Epargne est devenu en 2006 l’actionnaire majoritaire de la banque.
Leader incontournable sur le marché de la communauté portugaise, la BCP a la particularité de :

• de disposer de 63 agences (et quasi autant de GAB) répartis sur tout le territoire national là où la communauté portugaise est la plus présente ;
• de n’être généralement pas détentrice du compte principal de ses clients ;

d’avoir un faible nombre taux de clients porteurs d’une carte bancaire (~25 à 30%), les comptes étant principalement utilisés pour réaliser des opérations de transfert d’argent à destination du Portugal.
En lançant une carte cobrandée avec la TAP, compagnie nationale portugaise, la BCP a sû :

• saisir une opportunité en devenant la première Carte Bancaire française permettant de gagner des miles, sur le modèle qui a fait le succès de la carte Air France KLM American Express avec en plus l’universalité des paiements apportée par le réseau Carte Bleue Visa

• surmonter les faiblesses de son réseau en incitant (pour 1 à 3€ de plus par mois qu’une carte Visa Classique ou Visa Premier) ses clients détenteurs d’un compte à souscrire une carte et à se déplacer dans les GAB de la BCP pour réaliser leur retrait, voire en acquérant de nouveaux clients professionnels ayant une forte activité commerciale avec le Portugal.

  Dans un marché qui s’interroge sur le business model gagnant d’une carte cobrandée, il est ainsi intéressant de noter la particularité de la stratégie adoptée par la BCP.  Les premiers résultats publiés par la banque semble conforter la pertinence de son offre.

L’Euro, comme toutes les grandes compétitions sportives internationales, est traditionnellement l’occasion pour certains annonceurs de déployer un plan média d’envergure, leur permettant de valoriser leur marque autour du foot. Face aux supports traditionnels, le média mobile commence aujourd’hui à se faire une place : ainsi des marques comme Puma, Adidas, Coca-Cola ou le Crédit Agricole n’ont pas hésité à l’utiliser à l’occasion de cette édition 2008.

Si l’utilisation du support mobile au sein des dispositifs marketing des marques n’est pas complètement nouveau (Toyota ou Coca-Cola avaient par exemple déjà mis en place des sites évènementiels lors de la Coupe du Monde de football en 2006), certaines marques ont passé un cap en mettant à disposition des fans de foot des services / contenus réellement innovants. Deux ont tout particulièrement retenu mon attention :

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• Puma créé des communautés de fans européens qui célèbrent ensemble au téléphone les buts de leur équipe favorite : A chaque but marqué par une équipe, chacun de ses supporters reçoit un appel qui le met en conférence avec une dizaine d’autres fans. Conçu avec Phonevalley et déployé dans 13 pays, le dispositif nécessite au préalable de s’inscrire sur le site wap ou web de la marque. Il permet même de constituer un groupe privé en envoyant une invitation à ses amis par SMS. Dans ce dispositif, c’est bien la dimension communautaire qui fait la différence : au-delà de la simple information du but marqué, Puma implique et fédère une communauté d’amis autour d’un moment fort de partage. Un bon moyen pour la marque de se rapprocher de ses clients potentiels en faisant le lien entre les fans et leur passion. Puma complète le tout en envoyant à la fin de chaque match -par SMS bien sûr- à chaque inscrit un code promo à utiliser sur la boutique online.

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• Coca-Cola met à disposition de chaque supporter un widget pour ne rien manquer de l’Euro de son équipe préférée. Pour l’utilisateur il est simple à utiliser, ergonomique, personnalisable et il permet d’accéder en 1 clic à l’information souhaitée; pour une marque il est facile et rapide à développer : le widget est donc un outil particulièrement adapté au support mobile. Il reste néanmoins à dépasser le frein naturel des mobinautes à télécharger ce type d’application.

Au delà des contenus / services proposés par les marques sur leurs sites mobiles, celles-ci doivent également pour réussir leur campagne s’assurer d’un certain trafic sur leurs sites. Pour générer de l’audience, les marques ont choisi de mettre en place deux pratiques complémentaires :

• L’achat d’espaces publicitaires sur les portails wap des opérateurs ou sur Gallery. Le mobinaute fréquentant les pages Sport du portail de son opérateur peut ainsi cliquer sur un bandeau pub pour accéder en 1 clic au site wap de la marque.
• L’utilisation du web comme simplificateur des usages mobiles. Le site web des marques peut permettre de faciliter l’accès à leur site wap : par exemple l’utilisateur pourra entrer son n° de mobile dans un module web to wap qui lui enverra instantanément un SMS contenant un lien cliquable direct vers le site wap. Le Crédit Agricole propose même sur son site web la technologie flashcode permettant de flasher avec son mobile un pictogramme pour accéder directement au site wap. Pas sûr que le parcours client soit réellement plus court tant que le lecteur ne sera pas pré-embarqué dans les terminaux.

L’Euro est donc une excellente occasion pour les marques de s’approprier le support mobile et de l’intégrer complètement à leur dispositif marketing. Si aujourd’hui le budget marketing mobile des annonceurs ne représenterait que 1% de leur budget publicitaire total, une marque comme Coca aurait multiplié ce ratio par 5 à l’occasion de l’Euro (source : infopresse.com). Il y a donc fort à parier que d’autres suivront la même voie très prochainement, et pourquoi pas dès les JO de Pékin en Août ?

Pour un 1€ (voire 2 €/mois pour les cartes enrichies en services) de plus par mois versus la cotisation de la carte bancaire classique, la Société Générale propose à ses clients de choisir la carte qui reflète leur personnalité parmi 3 thématiques :

• « Plus de services » : sous ce thème, la Société Générale propose ses cartes cobrandées et affinitaires avec la carte SoMusic pour les jeunes (ou les passionnés de musique) cobrandée avec Universal et une carte pour les femmes (proposant notamment une assurance « vol de sac à main »);
• « Plus de générosité » regroupe les cartes cobrandées avec un organisme caritatif (la croix-rouge, l’ordre de Malte, la SNSM, l’institut Pasteur, la ligue contre le cancer…) auprès duquel la Société Générale s’engage de reverser 5 cts d’euro par paiement réalisé avec la carte ;
• « Plus de Design » avec des cartes qui disposent d’un visuel spécifique comme par exemple autour du sport.

Au final, le client peut choisir parmi plus de 60 modèles de cartes différents.

Ce concept de « collection » que nous avons vu récemment apparaître dans d’autres secteurs, comme celui des télécommunications (avec les collections d’Orange) est une nouvelle preuve de la velléité des banques de segmenter leurs offres. Reste à savoir si les clients de la Société Générale seront prêts à payer 12€/an pour une carte dont le visuel est personnalisé mais dont l’offre de services n’est quasiment pas enrichie. Avec cette surtaxe, la Société Générale souhaite peut-être se prémunir du risque de voir ses clients porteurs d’une carte classique demander à changer pour une carte personnalisée avant la date de fin de validité de leur carte (certains de ses confrères ont en effet provisionné un taux de 15% de cartes cassées avec l’apparition de ces cartes affinitaires).

Darty  est passé maître dans l’utilisation optimale de son dispositif  multicanal. 40 ans de contrat de confiance sont passés par là.L’autre  jour je dépose mon écran de pc défaillant. Ils me demandent mon numéro  de mobile pour me prévenir dès que la réparation sera terminée et que je  vienne chercher mon produit…et je le leur donne sans la moindre  hésitation. Un bon alibi facilite toujours une bonne qualification.

J’attends donc mon  texto  avec le sentiment que cette marque fournit  une expérience  client décidément « magique ». 15 jours plus tard, appel téléphonique :  « votre écran a été envoyé chez le constructeur, il ne sera pas prêt  avant 15 jours ». Ca se corse mais l’appel suffit à me calmer. En tous  cas, pas besoin de se déplacer.

J’attends  donc encore 15 jours. Nouveau message, nouveau délai…de 15 jours. Toujours pas de texto et un nouvel appel d’une opératrice m’informant  que l’écran n’est pas revenu ! Quelle maîtrise… Depuis j’attends.

Jusqu’où peut-on faire supporter une insatisfaction client par un process archi huilé ?

La plupart du temps la solution sera trouvée avant que le niveau d’exaspération  soit  atteint. Dans mon exemple, Darty, qui en l’occurrence n’y est pas pour  grand-chose dans le délai imposé du constructeur, est dans son rôle et  son devoir au regard de sa promesse de marque de tout mettre en œuvre  pour limiter mon insatisfaction. Avec le temps, j’aurai oublié le délai  et gardé en mémoire le service. A condition que je reçoive mon texto  dans les 48h ! Si non je risque fort de changer mon jugement de  « magique à tragique » ! 

Après un appel d’offre, 36 dossiers de candidatures, plusieurs  semaines d’auditions et de délibérations, le CSA a finalement retenu les  13 chaines privées (3 canaux supplémentaires sont réservés pour les  chaines publiques) qui seront diffusés sur la future Télévision Mobile  Personnelle, la télé diffusée en broadcast au format DVB-H qui viendra  compléter les offres de télé déjà disponibles sur le mobile (en 3G et  3G+ notamment).

Peu de surprises finalement dans le choix effectué par les sages du Conseil Supérieur de l’Audiovisuel, puisqu’on retrouve :

• 2 chaines pour chaque groupe historique de TV en France : TF1 et Eurosport, Canal+ et itélé, M6 et W9
• 1 chaine pour les nouveaux groupes medias présents sur la TNT :  Virgin 17 (Lagardère), BFM TV (NextRadioTV), NT1 (AB groupe), Direct8  (Bolloré) et NRJ12 (NRJ)

Il ne restait alors de la place que pour 2 petits nouveaux. Comme on  pouvait s’y attendre compte tenu de ses derniers investissements dans  les contenus (notamment les 200 M€ pour les droits de la Ligue 1),  Orange Sports, une des deux chaines proposées par Orange pour la TMP  (qui est en train de devenir un poids lourd dans les medias en France,  cf. l’article d’Eric sur le sujet), a été sélectionnée. Enfin le petit nouveau, et la  véritable seule surprise (alors qu’on pouvait s’attendre plutot à la  chaine commune proposée par L’EquipeTV, Equidia et Les Echos compte tenu  de leur expérience sur la TV et dans la presse), est la chaine  EuropaCorp TV de Luc Besson dont le groupe est en train de se  positionner comme un des leaders européens de la production  cinématographique.

On trouve donc à la fois des chaines généralistes et des chaines  thématiques, mais pas de nouvelle chaine révolutionnaire spécialement  dédiée au mobile. On peut donc s’attendre pour l’instant à peu de  programmes spécifiques à l’usage mobile, puisque la plupart des grandes  chaines ont déjà annoncé qu’elles reprendraient leur grille en quasi  intégralité, et ce pour que le téléspectateur puisse retrouver ses  « grands rendez-vous » TV de la journée sur son mobile sans se poser des  questions sur l’heure de diffusion. Gageons en tout cas que cet  arbitrage permettra maintenant d’avancer sur le choix d’un modèle  économique viable et partagé par tous les acteurs afin que la TMP puisse  vraiment voir le jour début 2009 (la seule année sans évènement sportif  majeur  )…

Souvenez-vous des années Thierry Breton à la tête de France Télécom. C’était de fin 2002 à fin 2004, avec pour mission de redresser un groupe mis à mal par la fin de la bulle Internet. Comme il l’avait fait précédemment pour Thomson, il mobilise son groupe autour d’un nouvel axe stratégique d’ «opérateur intégré». Pour l’opérateur historique, le défi à relever est de taille : stricte séparation des métiers, des contraintes fortes imposées par le régulateur pour maintenir un environnement suffisamment concurrentiel, plusieurs marques distinctes solidement implantées sur leurs marchés respectifs (Orange sur le mobile, Wanadoo sur l’Internet, France Telecom sur le fixe), et une culture d’entreprise davantage orientée « usagers » que « clients ». Parti très tôt, et ayant surtout persévéré sans état d’âme dans cette voie (alors qu’en 2005 le groupe SFR-Cegetel choisissait plutôt de séparer les métiers en vendant les activités fixes de Cegetel à Neuf pour ne garder que le mobile), Orange se trouve aujourd’hui parfaitement armé dans un marché où la convergence est devenue la norme. Paradoxalement, les principaux concurrents d’Orange sont loin d’avoir achevés leur transformation alors qu’ils n’avaient pas autant d’obstacles à surmonter : SFR et Neuf fusionnent, Free hésite encore entre la 4ième licence mobile et la piste MVNO… Bel exemple d’une vision stratégique qui a permis de mobiliser l’entreprise et de préparer l’avenir !

Depuis quelques années, un autre sujet semble agiter sérieusement l’opérateur historique. En mettant en place, il y a deux ans, une direction des contenus en charge de décliner la stratégie « contents everywhere », Orange a surtout alimenté beaucoup de scepticisme et d’interrogations au regard des investissements consentis et de la diversité des approches : 203M€ par an pour les droits de la Ligue 1 de football, 100M€ par an pour les contenus cinéma et TV de HBO et Warner, lancement de 2 chaînes de télévision Orange (Orange Sport et O’TV), préparation d’un bouquet satellitaire pour compléter son offre triple-play, lancement d’une société de production (Studio 37), arrivée de Xavier Couture en septembre 2007 (ancien de TF1 et de Canal+)… Pas de doute, les moyens sont là et mobilisent près de 5% des investissements du groupe Orange selon Le Monde. Mais pour quels objectifs ? Un intéressant article des Echos, rappelle le poids aux Etats-Unis des câblo-opérateurs dans la diffusion des contenus. Alors que se prépare pour demain la bataille de la fibre optique en France dans laquelle Orange compte bien maintenir son rang face à ses concurrents, l’analogie se fait immanquablement : et si les contenus devenaient la clé d’entrée principale pour les futurs clients de la fibre, comme elle l’est aujourd’hui pour les clients américains du câble ? Dans ce cas, et une fois de plus, Orange aura pris une très sérieuse avance sur ses concurrents.

Deux mouvements stratégiques majeurs, longuement anticipés et mis en œuvre avec persévérance : n’est-ce pas un sérieux (et rare) exemple de clairvoyance ? On est loin de l’aveuglement du leader, souvent cité comme l’un des freins majeurs à l’innovation.

En raison de sa taille (plus de d’1 milliard de téléphones vendus chaque année sur la planète !), de nombreuses marques se demandent comment tirer partie du marché de la téléphonie mobile. Non pas pour l’utiliser comme un média de communication ou de promotion de ses offres (c’est le domaine du marketing mobile), mais pour développer de la valeur additionnelle et en faire une nouvelle source de revenus, voire une activité de diversification.

Globalement, on peut distinguer 4 façons de procéder

1. Commercialiser les contenus de la marque pour le mobile. Ce sont les classiques jeux, logos et sonneries à télécharger. Les chiffres varient suivant les cabinets d’étude, mais le marché des logos – sonneries serait de l’ordre de 3 Md de dollars chaque année. C’est toutefois un marché en baisse constante, en raison de la possibilité pour les utilisateurs finaux d’utiliser leurs propres fonds d’écran (grâce aux appareils photos qui se généralisent dans les mobiles) ou leurs propres sonneries en MP3. Par ailleurs, toutes les marques n’ont pas comme Disney un cataloge de contenus à monétiser. Dans ce cas, il est plus simple de proposer son univers gratuitement sur le mobile comme l’ont fait Nike ou Coca, qui offrent des contenus aux fans de la marque.  

2. Commercialiser des accessoires pour mobile. On ne le sait pas forcément, mais le marché des accessoires pour téléphones mobiles est d’une taille très significative : 32 milliards de dollars en 2007 (un peu plus de 20 milliards d’euros) et un potentiel de 80 milliards de dollars en 2008 (autour de 50 milliards d’euros) selon les estimations d’ABI Research ! Déjà bon nombre de marques se sont positionnés, comme Lacoste et son tour de cou, Bourjois et son gloss, ou Prada et son oreillette Bluetooth.

3. Faire ses propres téléphones. Les fabricants de téléphones mobiles ont réalisé en 2007 un chiffre d’affaire de plus de 90 milliards d’euros. Dans un marché de masse où il est important de trouver des axes de différenciation, l’arrivée des marques permet d’imaginer de nouvelles offres telles que le mobile Prada de LG, ou celui d’Armani par Samsung. Il s’agit dans ce cas, d’un accord de licence où le constructeur garde la main.

L’approche peut être plutôt opportuniste comme Lolita Lempicka et son pack Saint-Valentin avec Bouygues et Samsung (peu de risque pour la marque Lolita Lempicka, une belle offre segmentée pour Bouygues, et l’occasion pour Samsung de prolonger de quelques mois la durée de vie de son U600). Ou plus structurante comme MTV France qui a déjà plusieurs mobiles à son actif. C’est d’ailleurs un français, Modelabs, qui s’est fait une spécialité d’accompagner les marques sur ce type de projets avec des références comme Levi’s, Hummer, ou Elite.

4. Devenir opérateur. Les moyens à mettre en oeuvre, et les risques associés sont d’une toute autre échelle, mais pour se placer sur un marché qui pèse plus de 400 milliards d’euros par an selon l’IDate, certaines marques n’ont pas hésité à se lancer. Plusieurs s’y sont essayées, avec des fortunes très diverses, soit en devenant MVNO (comme Virgin, Disney ou NRJ), soit au travers d’un accord de licence de marque (comme M6).

Lors des récentes auditions par le CSA des 36 candidats à un droit de  diffusion pour la télévision mobile personnelle, l’un des candidats  (Orange si mes souvenirs sont bons) a présenté une courbe d’usage de la  télévision sur mobile (sur la base des bouquets 3G ou EDGE déjà  disponibles) en fonction de l’heure. La courbe mettait clairement en  évidence une hausse significative de l’audience en fin de journée :  l’essentiel des mobi-spectateurs se comportent comme les téléspectateurs  classiques et se mettent à regarder leur télé de poche aux mêmes heures  de grande écoute. Surprise : la télé sur téléphone portable n’est donc  pas uniquement une télé en situation de mobilité, elle est aussi  regardée à la maison. On imagine assez bien une « individualisation » de  la consommation télévisuelle, les ados préférant consommer les  programmes de leur choix sur leur portable que subir ceux choisis  par papa ou maman…

Finalement, pas de quoi être réellement surpris : n’était-ce déjà pas  le cas concernant l’usage d’Internet ? En Grande-Bretagne, le FAI  PlusNet publie en permanence une courbe des usages et de la consommation  de sa bande passante en fonction des horaires. Là encore, on voit  apparaître clairement une hausse des usages en soirée (cf graphe  ci-joint).

Pour suivre le trafic de PlusNet : http://www.plus.net/support/network_performance/broadband_bandwidth_usage.shtml?supporta=networkpbroadbandusage

Pour voir les auditions du CSA pour la TMP : http://www.csa.fr/actualite/decisions/flux_TMP.php

Studieux,  mais aussi un vrai bon moment de détente : le séminaire Vertone a eu  lieu cette année en Tunisie. Nous y étions (presque) tous fin mars,  pour une journée de travail suivie d’un jour et demi d’activités  diverses ludos-sportives, dont une mémorable nuit dans le désert.  Vivement le prochain !